新HR的“隨需應變”

HR的“配角”定位

　　人力資源管理在各個企業里扮演著不同的角色。有的依然藏身于行政部門的角落，算算工資、管管檔案，是作為企業管理中的“配角”而存在；有的公司人力資源管理致力于人力資源管理制度的建立與完善，仍然止步于服務的階段。另外，HR人員經常按照他們自己想要的結果制定信念、目標和行動，而沒有對別人的想法給予充分的注意，不同的“群體”確定不同的價值標準，一定程度上影響了企業目標的實現。

　　目前在大多數企業中，人力資源管理存在的問題是顯而易見的。在很多企業決策者看來，人力資源管理很難與企業戰略直接聯系起來。因為與技術、銷售部門等相比，人力資源的作用更多的是“無形”的。也就是說它很難用前兩者都適用的數據統計方式來說明自身的價值。

　　新HR的 “主角”延展

　　然而，在當今的信息社會，技術和產品的更新不能再給企業高枕無憂的保證。美國傳統產業中，技術的更新周期大約是7年，一項新技術或新產品的開發，可使企業在之后的幾年中“豐衣足食”。排在彼得。德魯克、邁克爾。波特等人之前，被譽為人力資源管理的開創者的密歇根大學商學院Brockbank教授認為，在美國和歐洲，由于其他的競爭優勢正在迅速地變得相對不那么重要，技術和資本幾乎可以自由地獲得，因此一項新技術的壽命只有6個月。這意味著競爭對手可以輕松地在短時間內擁有同你一樣的新技術，甚至戰略也是可以復制的。這種趨勢和要求HR攀升到企業的戰略合作伙伴角色，成為公司政策的參與制訂者及執行者。

　　企業的競爭不再是某一項單純的技術或產品，而是持續的發展和創新能力。人是成功的關鍵。只有解決了人的問題，才能真正實現持續發展的企業戰略目標。對于一位擔心達不到戰略目標的一線經理來說，HR人員需要向他表明如何通過人力資源管理手段來提高業績。對于客戶，HR人員需要把對他們的關心體現在產品和服務上。對于擔心股息收益的股東來說，HR人員必須創建這樣的組織機構，它能夠產生現實收益并給股東們信心，相信未來不可見的收益也會實現。新HR的“隨需應變”的內涵就在于此。

　　在新HR的要求下，一家大型企業的人力資源副總裁需要經常拜訪公司的一些重要客戶，了解客戶的財務收支狀況、產品手冊、分析報告等，以便從他自身的工作角度出發，更好地了解整個公司的業務。20年前，對于任何一位人力資源管理者來說，把時間花在外部客戶身上都是不可思議的事，但在今天看來，這卻是HR管理不可逆轉的趨勢。在“地球是平的”的今天，人力資源專業人員們開始與總經理以及他們的銷售、市場營銷和生產部門的同行們合作，以保證人力資源的工作能夠在幫助企業實現商業效益方面有所作為。人力資源開始將組織內部和外部聯系起來了。對于外部經營現狀的了解之所以重要，是因為這些情況將最終決定所有人力資源內部管理措施的實用性和有效性。

　　為此，人力資源專業人員必須做很多與過去不一樣的工作，掌握和了解企業追求“價值”的概念和內涵。人力資源的新的價值命題決定人力資源的各項措施以及人力資源從業人員為主要相關方，包括雇員、一線經理、客戶和投資者等相關方帶來利潤。人力資源人員要對企業的商業活動有一個獨特而有力的見解。就像一位財務專業人士和營銷或銷售人員對于同一個產品市場的見解都各有獨特之處一樣，前者看到的是利潤、現金流、信用度、風險和銷售回報，而后者看到的是細分市場、人口發展趨勢、產品或服務的需求、購買習慣等。從而證明了HR熟知了什么是新HR.人力資源的獨特視角應該是建立雇員忠誠度、客戶態度和投資者回報之間的聯系。也正是這種視角將企業內部的經理人和雇員行為與外部的客戶和投資者之間建立了強有力的關聯。因此，人力資源從業人員需要跨越不同的部門對商業環境進行觀察，而這將使企業的成功幾率大大提升。

　　新HR的“主角”訴求

　　密歇根大學商學院教授Brockbank認為，要做到新HR的要求，人力資源專業人員需要回答以下幾個問題：我的企業必須具備哪些組織能力，以提供相應的產品或服務，使客戶從他們的腰包里掏出錢來并放進我們的錢包里，而不是競爭對手那里？

　　我們的雇員需要具備哪些能力，以使他們理解短期和長期的市場需要，并做出反應？

　　我們應如何投資于人力資源各項工作，以達成商業成果？

　　我們應如何組織人力資源活動以使我們提供的價值最大化？

　　我們應如何設計人力資源戰略，以形成一個日程計劃確定人力資源幫助企業成功的措施？

　　人力資源從業人員要成為業務伙伴，給企業帶來真實的價值，就要首先從滿足市場需求開始。他們必須兼顧來自各方的有可能是經常矛盾的需求，如經理和員工的內部視野和顧客與投資人的外部視野。

　　一家公司的人力資源團隊進行了一次客戶調查后發現，高級管理層過于擔心客戶對價格低廉的實際要求，而又低估了人們對服務的實際要求。根據這些客戶數據，HR和高級管理層同意切實提高雇傭標準及服務培訓預算。之后，企業的市場份額經過從24%到19%的下滑后上升到31%.這就是HR創造價值的潛在影響力。

　　而且，獲得管理層和員工的信任和接受是一個很好的開端，但真正的轉變必須把關系變成結果，并為客戶、股東、經理和雇員創造價值。

　　為了獲得持久的優勢，企業必須解決競爭中至關重要的因素——“人”的管理問題。人力資源部門也因此必須逐漸從企業中的“配角”轉變為企業戰略發展的合作伙伴。

　　公司管理者不應該時刻想著如何實施和導入某些系統，而是設法去聽取和影響業務部門，并且得到業務部門的認可和接受，這就是發揮不同作用的一個關鍵所在。HR管理的確正在更多地擔當咨詢顧問角色，更多地考慮戰略層面。它配合公司發展的重點，提出當前最需要的制度和體系的策略偏重點，調節當前的系統，使它適應公司的發展。在未來收購兼并的熱潮中，HR管理也在發揮作用。在收購以前，HR部門可能進行大量分析，判斷這兩家公司共性的地方有多少，不論從文化方面，還是體制方面，以及管理者特質方面都會進行大量分析，也會從當前操作層面進行分析，而分析這些也是為了計算未來合并以后，可能的成本會有多大。（張志偉）

來源：證券日報