“大家要提高安全意識”，“加強質量管理”，類似這種只描述一定的做事原則，而不描述具體事務細節的“原則性指令”，如果大家聽多了，人也就麻木、厭煩了，是這樣嗎？高級管理者在統一思想的會議上講這些話時，有一些中、基層管理立即就會聯想到如何將其執行下去，而有些管理者卻是一頭霧水，感覺這些話講得很虛，不能理解。對于前者而言，可能是在不斷升職；而對于后者而言，會開完了，話也忘完了，更別提執行力了。這種現象是不是普遍存在呢？
“為什么領導干部自己做出的規定，卻不能身先士卒？”“為什么制定規矩的人總是第一個違反？”“如果他們可以率先遵守這些制度，我們也沒有理由不執行。”這種現象在中國企業中更是比比皆是。于是，員工們紛紛指責管理干部做得不好，要求管理干部應該“以身作則”。然而，我們有沒有發現，面對大家的指責，管理者卻并沒有改正。另一方面，一味地遵守規定，業績卻平平的人，往往得不到升職；而屢屢違反規定，卻屢屢因此而取得更優異成績的人，卻在不斷升職。這種現象是不是不公平呢？
說來也奇怪，曾經抱怨過上級管理者不遵守規定，不能下具體性指令的員工，一旦坐上管理者的位子，就會忘記自己曾經的抱怨，同樣在發布原則性的指令，也同樣會違反自己定的規矩，當然也同樣會被員工指責。魯迅先生說，“秀才想造反，一中舉人，便打官話了。”這種現象是不是也存在呢？
如何來解釋這些現象的存在呢？我們又當如何解決廣大員工對此的抱怨呢？
筆者認為，這是處于人生上升階段（人生的成熟過程），人們沒有總結出“中國社會處事方式”的規律，沒有搞清楚自己其實與那個管理者沒有什么兩樣，在對待“原則性指令”與“違反規矩”這些問題上，只有量上的不同，而沒有質上的區別。這些都是大家潛意識中的處事習慣。
美國軍事智囊團在研究《亮劍》時發現，八路軍各級指揮官在上級長官（最高至毛澤東主席）的戰略布署下，即使沒有明確、直接的命令，也可以因地制宜地完成上級的戰略任務，這在美國軍隊中是不可能想象的。比如，即使沒有陳賡的命令，李云龍卻可以指揮10,000人攻打縣城，各路軍隊在沒有命令的情況下，卻可以非常好地配合李云龍的軍事舉措。然而，這種表面上看是違反紀律的行為，卻因為符合整體戰略，事后不僅沒有被處罰，卻受到蔣介石與八路軍總部的表彰。軍事智囊團認為，在美國軍隊中，如果沒有上級的明確、準確、直接的命令，可能下級軍官、士兵就不知道應該如何去做，也可能因此而失去有利戰機。
在中國企業中，高級管理者總是會做出一個“原則性指令”，希望中、基層管理者可以在這個原則的指導下，因地制宜、因時利導、靈活處理，從而達到自己設定的經營戰略目的。
如果把這種原則性的命令下達給一位很有才能的中層管理者，必然完成得非常好。如果相同的原則性指令下達給一個一般才能的中層管理者，或者是一個基層管理者話，必然會使他們摸不著頭腦，只能望洋興嘆，轉而去抱怨高級管理者太務虛了。然而，隨著自己不斷成熟，能力也不斷提升，這位曾經的抱怨者終于坐到高級管理者的職位上時，他會發現原來這種發布原則性指令的方式非常適合于企業管理工作的開展。大家可以在這個原則下，自由處理，可謂“天高任鳥飛”；相反，如果中層管理者很有才能，而高層管理者總是發布一些具體性指令（或者是必須遵守各種規矩），這樣反到會讓中層管理者感覺到束手束腳，不好施展自己的才能，業績自然也平平。
筆者沒有具體研究過下圖中“a直線”的斜率應該是多少，這里只是為了能夠形象表達“原則性指令”與“職位、才能”之間的正比例關系，才把它列出來的。從圖上可以看出：對于職位與才能越高的人，向其發布的原則性指令也會越多；對于職能與才能較低的人，向其發布的原則性指令就會越少。
這種“才能”總是相對而言。就像是升職一樣，隨著年齡、閱歷、知識等的增長，人的才能也會有所提升。不僅是高級管理者會發布原則性指令，就算是生產組長也可能會發布原則性指令給組員，他們的“原則性指令”只有量上的區別，沒有質上的變化。
事實上，盡管大家沒有理性去認識這個問題，但也并沒有無視這一現實——原則性指令不能下達給任意一個管理者。于是，他們為了能讓職位與才能較低的管理者可以執行某項工作，就做出了一些規矩，或者執行細項，規定大家如何一步一步地做，從而實現執行。也就是說，制度只是實現目的的一種手段，肯定不是目的。
然而，這些東西對有才能的管理者而言，卻是一種束縛，因為既定事項在不斷變化，自己如果還機械地遵守當初規定的規矩，就可能領導整個公司犯下集體錯誤。比較有代表性的一句話是，“制度是死的，人是活的。”所以，他們個人會經常違反規矩，而采用其它的手段來達到預定的戰略目的。事實上，不僅是他本人，即使是其下屬由于不去機械地執行規矩，而獲得了較好的業績時，同樣會得到上級管理者的贊譽，這樣懂得靈活變通的下屬，升職就不在話下了。所以，管理者自己在制定規矩，自己也在違反制度。
那么，應該如何解決大家對這些現象的抱怨呢？筆者建議以下三點。
第一，向大家解釋清楚這種現象的原因所在。
同一個笑話，美國人感覺笑得不行，而中國人卻感覺“有什么好笑的”，大家的價值標準本來就不同。如果用歐美人的價值觀來解釋中國人的做事方式，這顯然是不現實的。我們要用合理的答案來解釋中國企業中的現象，而不要一味地標榜成為“劣根性”，更不能不理不采，否則就可能會形成了惡性循環。
我們應該將出現這種現象的真實原因跟大家解釋清楚，中國人祖祖輩輩就是這樣做的。這種做事方式本來也沒有過錯，只不過是我們沒有理性地總結出來，也就不會理性地做一些調整與安撫，才使其產生了一定的誤解。對于這些抱怨，我們一定要用心安撫，細心解釋。當然，也不能鼓勵大家去違反紀律。
第二，尊重下級員工的客觀條件，因人施法。
如果所有的課長都有部長的才能，那么總經理將適合于部長的原則性指令下達給他們，相信他們也會執行得很好；相反，如果總經理下達了適合于課長的命令給部長，部長卻會感覺總經理束縛了部長們的手腳。然而，我們不能認同課長都有部長的能力，也不能認同部長們只有課長一樣的能力，更不能認同部長們的才能都是一樣的。
所以，我們應該尊重管理者之間的個別差異，不能乞求任何一個指令下達給任何人都可以得到執行，這里有著個體差異的問題。我們更應該尊重他們的實際能力，因人施法，讓不同能力的人得到可以指導自己工作的指令，這樣才會更有執行力。比如說，對部長講，“提高安全意識”，對課長講“檢查安全隱患”，對組長說，“每周總結三條安全隱患，并解決之”等等。
第三，通過文化建設的方法，讓其形成良性循環。
什么是文化？筆者認為最現實與務實的解釋就是“習慣”，盡管這種解釋并不全面。如何引導大家把剛才講的這些東西變成一種習慣，讓各級管理者在下達指令時，考慮到個體差異，自然會在一定程度上減少人們由于不能理解而帶來的抱怨，企業內部矛盾也會減少很多。
對于中國式管理，除了曾仕強先生等學者正在研究以外，并沒有成為中國企業管理理論的主流，但它卻實實在在被中國員工使用著，這種無意識地使用的現象，我們必須尊重。只要我們掌握了這些規律，才不至于違背公眾的管理習慣，不至于倒行逆施，才可能更好地實現中國企業管理。
世界是多元化的，學說也不能一家獨尊。對于企業中的一些問題，要從符合中國企業管理的角度上，尋找產生這些問題的根源所在，并從根本上尋找解決辦法，不斷減少積怨的存在，從而減少企業內部矛盾。（于政軍）
來源：中國管理傳播網
公安備案號：34080202000488