如何使個人和公司發(fā)展需求達成一致？

　Q：如何使個人和公司發(fā)展需求達成一致？

　　A1 建立公平溝通渠道

　　段冬 新浪HR 總監(jiān)

　　個人與公司發(fā)展需求相一致的過程， 實際上就是個人與公司價值交換的過程。關(guān)鍵是公司要讓員工認識到這個價值交換的過程是公平的。幫助員工獲取公平性的溝通渠道往往比價值本身更重要。比如， 一個年薪10 萬元的員工常常感覺不到自己的收入水平有這么高， 就在于收入有一部分是隱形的，公司沒有讓員工獲得必要的相應信息。對已有的流程和政策做必要的宣傳、建立有效的反饋渠道， 是打造公平氛圍的必要手段。

　　所謂的“不一致”常常是因為公司對員工的看法和員工對自己的看法不一致， 因為員工有許多能力在工作當中沒有表現(xiàn)出來。公司應該幫助員工獲知別人對自己的看法， 比如提供“360 度測評”，溝通后幫助員工制訂相應的個人發(fā)展計劃。

　　這個過程中的主角應該是員工和直線經(jīng)理， 而不應該是HR.HR 職責不在于執(zhí)行， 而在于發(fā)起活動、督促整個過程順利進行， 并提供有效的支持和建議。在這個過程中， 與企業(yè)的發(fā)展需求結(jié)合起來是關(guān)鍵。只有這樣才能夠避免各自為戰(zhàn)、囿于事務(wù)性工作、人浮于事的現(xiàn)象， 讓個人和企業(yè)需求更好地一致起來。

　　A2 把問題交給員工

　　楊偉真 泰康人壽人力資源部副總經(jīng)理

　　個人發(fā)展需求通常有三種： 經(jīng)濟收入、成就感和未來發(fā)展。有了發(fā)展， 自然就會有好的收入； 企業(yè)發(fā)展越好， 個人收入也會提高。而成就感來源于解決問題的能力的提升， 以前不能解決的問題現(xiàn)在能夠解決了， 別人不能解決的問題自己解決了， 就會產(chǎn)生成就感。這種成就感必須建立在公司和員工的相互信任之上， 只有公司愿意把問題交給員工，員工才會有機會解決問題，獲得成就感。員工自己則需要具備積少成多的心態(tài)。

　　其實， 通常情況下員工都有向好的方向發(fā)展的意愿。與公司需求出現(xiàn)偏差， 往往發(fā)生在信息不對稱的情況下。所有行為來源于觀念， 加強溝通和培訓， 觀念上的引導非常關(guān)鍵。經(jīng)理人的職責就是調(diào)動下屬的積極性， 讓員工樂意為公司工作， 無論公司發(fā)展處于逆境還是順境， 都應該盡可能將真實情況告知員工， 同時盡可能為員工著想。員工越清楚差距， 越明了差距， 就會越努力。泰康人壽幾年前曾經(jīng)有過虧損， 當時公司制定了一個當年必須扭虧的計劃， 目標非常明確， 要求所有人， 上至CEO下至普通員工，盡量減少費用開支， 公司董事長帶頭降低差旅標準， 出差只坐普通艙， 而且當年不提工資。在發(fā)布這些政策的同時， 管理人員把公司面臨的真實情況毫無隱瞞地告知員工， 結(jié)果全體員工在那一年里格外努力， 業(yè)務(wù)快速增長， 到年底不僅實現(xiàn)扭虧， 而且還有幾千萬元的利潤。因此公司處于困境的時候，也是能真正凝聚人心的時候。

　?。ú蓪?王小瑛）

　　何為因 何為果

　　呂峰 北京大學光華管理學院高層管理者培訓與發(fā)展中心副主任

　　幾乎所有優(yōu)秀員工的評選條件當中，都會有一條“愛崗敬業(yè)”。人們認為那些優(yōu)秀的員工不單單是有著良好的業(yè)績，更重要的是他們對待組織以及工作的態(tài)度。因為員工的貢獻從來都不能夠用工作說明書當中的描述來充分體現(xiàn)， 工作當中心智的付出是無法準確衡量的。

　　在競爭越來越全面的情景下， 組織希望每一個員工都能夠像那些優(yōu)秀員工一樣， 自覺地承擔責任， 并且盡心盡力地為組織貢獻。那么， 企業(yè)領(lǐng)導者要怎樣才能得到員工的熱切投入呢？ 盡管管理學的研究表明影響員工工作態(tài)度的因素是多種多樣的， 但在這其中， 領(lǐng)導者與員工關(guān)系的親疏遠近對員工工作的投入度確實有著極大的影響。

　　接下來的問題就是， 領(lǐng)導者應該與員工建立怎樣的關(guān)系以使他們更加優(yōu)異地表現(xiàn)？ 這個問題與當年齊宣王請教先賢孟子的問題沒有差異。當時， 齊宣王希望能夠得到大臣們的認同和積極投入。孟子的回答是：“君之視臣如手足， 則臣視君如腹心； 君之視臣如犬馬， 則臣視君如國人； 君之視臣如土芥， 則臣視君如寇仇?！?

　　雖然組織當中的領(lǐng)導者和組織成員的關(guān)系不能用古代所謂的“君”和“臣”來概括， 但并不妨礙我們從中獲得借鑒。

　　手足vs 腹心： 沒有哪一個企業(yè)的成功只靠領(lǐng)導者自己， 領(lǐng)導者必須依賴于一個緊密團結(jié)的集體。這個集體是以高度信任維系的。這就意味著領(lǐng)導者必須與一些員工建立非常緊密的關(guān)系。領(lǐng)導者把員工看成是自己的兄弟姐妹， 那么作為回報，員工也就能夠為領(lǐng)導者肝腦涂地。領(lǐng)導者將心比心的做法能夠建立與員工的親密關(guān)系。而在這種關(guān)系下，員工對領(lǐng)導者高度忠誠， 領(lǐng)導者也能夠把重要事情托付給他們?nèi)マk理。

　　只是， 組織規(guī)模會影響到這種關(guān)系的范圍。如果領(lǐng)導者試圖將這種關(guān)系發(fā)展到整個組織層面， 不免就會產(chǎn)生挫敗感。所以， 我們經(jīng)常會聽到有些領(lǐng)導者抱怨：“我對員工不錯， 怎么他們還不盡心盡力呢？”其實在許多情況下， 針對組織所有人建立手足關(guān)系根本上是一種奢侈的想法， 領(lǐng)導者不妨將它針對的范圍縮小。

　　犬馬vs 國人： 這里， 我們可以把“犬馬”定義為單純的工作關(guān)系。而所謂“國人”， 按照朱熹的解釋就是路人， 彼此之間沒有什么積極的感情， 也沒有什么消極的感情。企業(yè)領(lǐng)導者如果把組織成員看成是實現(xiàn)組織目標的必要， 那么他與組織成員之間就是一種非常清楚的、有既定規(guī)則的交易。

　　領(lǐng)導者不能指望所有人都為組織提供全面的貢獻， 組織內(nèi)部的大多數(shù)員工和領(lǐng)導者之間就是簡單的工作關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導者只需要付出基本的感情就可以了， 沒有必要有太多的期望。

　　土芥vs 寇仇： 領(lǐng)導者如果在心目中極端輕視員工， 那么員工對領(lǐng)導者就會產(chǎn)生憎惡甚至仇恨的情緒。這種情形似乎普遍地存在于一些組織的合同制員工中。他們不僅沒有得到同樣的報酬， 還必須忍受相當?shù)男睦韷毫?。更為嚴重的是?領(lǐng)導者的輕蔑心態(tài)會在某些員工中變本加厲。這樣一來， 在長期心理不公平情形下的員工， 就會對組織心存不滿。員工不會因為工作機會而感激領(lǐng)導者， 相反他們的心理還會向另外的方向發(fā)展。

　　組織內(nèi)情感關(guān)系如果發(fā)展成為第三種情形， 那將是相當危險的。尤其當組織面對困難或企業(yè)領(lǐng)導者遇到壓力的時候， 他不僅不能從員工中得到支持，相反，他會發(fā)現(xiàn)自己將面對十分窘迫的情形： 眾叛親離， 墻倒眾人推。

　　盡管我們不能說先賢的論述就涵蓋了領(lǐng)導者與員工的所有關(guān)系， 但孟子的論述解釋了一個非常重要的問題， 就是誰應該付出在先的問題， 也就是誰為因、誰為果的問題。有關(guān)類似問題的爭論是不會有結(jié)果的， 筆者更愿意請領(lǐng)導者們按照古代先賢的邏輯“付出在先”。如果我們認可這種次序， 員工和領(lǐng)導者關(guān)系的良性建設(shè)就有了操作的可能性。

來源：《商學院》