標(biāo)桿式組織管理體系與組織職能定位

隨著組織管理的形式與方法不斷創(chuàng)新，新的流程與標(biāo)準(zhǔn)不斷涌現(xiàn)，發(fā)展中的很多企業(yè)都遇到了各種各樣層出不窮的管理問(wèn)題，為了避免企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中存在的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，有效借鑒外部?jī)?yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)與模式，現(xiàn)在出現(xiàn)一種新的組織結(jié)構(gòu)管理模式——標(biāo)桿式組織管理體系。

　　大家都知道：準(zhǔn)確的組織定位和清晰的職能描述對(duì)提高組織績(jī)效有重大作用，組織定位為部門(mén)的目標(biāo)和存在的價(jià)植提供了依據(jù)，職能描述為組織具體活動(dòng)提供了明確的指令，其都有助于組織內(nèi)部各部門(mén)各成員之間的相互合作，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的秩序化和提高組織效率。但是在實(shí)踐中，企業(yè)戰(zhàn)略定位與組織管理脫節(jié)，部門(mén)職責(zé)理不清，工作職責(zé)落實(shí)不是空白就是重疊，組織內(nèi)耗嚴(yán)重等的問(wèn)題比比皆是，如何解決這樣的問(wèn)題？華恒智信顧問(wèn)經(jīng)過(guò)研究后歸納為三種解決思路：一、 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；二、以流程為導(dǎo)向，三、以外部標(biāo)桿為導(dǎo)向。

　　其中戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織管理體系是指企業(yè)分析其戰(zhàn)略和管理策略，通過(guò)戰(zhàn)略落地的細(xì)化職能固化在相應(yīng)部門(mén)或者新部門(mén)中，形成部門(mén)各級(jí)組織職能，再經(jīng)過(guò)提煉、歸納形成新的組織形式，例如：有的企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需要中，提出多元化發(fā)展的戰(zhàn)略思路，因此在組織設(shè)計(jì)中，相關(guān)多元化的各分項(xiàng)目職能形成相對(duì)獨(dú)立的多元化組織形式，或者多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)并存的形式，以突出多元化，再例如：有的企業(yè)希望在新的一年中提出增強(qiáng)現(xiàn)有客戶(hù)地增值服務(wù)功能，提升客戶(hù)的對(duì)企業(yè)的含金量（也就是客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量增加），那么企業(yè)就采用分層分類(lèi)的組織形式，以客戶(hù)為視角進(jìn)行組織分級(jí)，不再是區(qū)域分級(jí)，由過(guò)去的北方區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)、南方區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)，變成大客戶(hù)部、行業(yè)管理部等多種形式。

　　以流程為導(dǎo)向的組織管理體系是指各部門(mén)圍繞企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)流程運(yùn)作所需要承擔(dān)的組織角色和所需技能為核心的組織職能設(shè)計(jì)，例如：華恒智信曾經(jīng)給某技術(shù)應(yīng)用特征的企業(yè)提供組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，不僅僅引入了網(wǎng)格化的項(xiàng)目管理運(yùn)作模式，還關(guān)注與培養(yǎng)其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在技術(shù)職能設(shè)置中，突出其核心技能：營(yíng)銷(xiāo)能力及設(shè)計(jì)能力，分別成立營(yíng)銷(xiāo)部和技術(shù)研發(fā)部和技術(shù)測(cè)試部，以突出其核心能力體現(xiàn)。最終項(xiàng)目取得良好的成果。

　　外部標(biāo)桿為導(dǎo)向的組織管理體系的設(shè)計(jì)是指借助于優(yōu)秀企業(yè)他們是如何做的，給我們什么樣的啟迪為核心思路的組織管理體系設(shè)計(jì)，引入和學(xué)習(xí)外部標(biāo)桿的組織管理體系可以幫助企業(yè)用最少的管理成本，快速跟上行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，在這個(gè)方面，日本人表現(xiàn)尤其突出，據(jù)華恒智信的一位在日本企業(yè)從事企業(yè)管理與研究的專(zhuān)家說(shuō)：很多日本企業(yè)的管理模式在相同規(guī)模下，同行業(yè)之間組織結(jié)構(gòu)模式差別一般都不大，而且長(zhǎng)年如此，即便人員調(diào)整，也是可以從同行中，快速補(bǔ)充來(lái)的。



　　由于每個(gè)行業(yè)中，標(biāo)桿企業(yè)也往往就幾個(gè)，因此其余的企業(yè)幾乎都可以學(xué)習(xí)先進(jìn)的，然后才能打敗對(duì)方，因此企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以或多或少的應(yīng)用標(biāo)桿式組織管理模式，標(biāo)桿組織管理從類(lèi)型層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理是通過(guò)方法：收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況進(jìn)行相關(guān)分析并比較，尋求績(jī)優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式；尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理的目的：方法：通過(guò)對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較尋求最佳運(yùn)作方式，營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理更注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方法。

　　華為公司的成長(zhǎng)應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典，在華為的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，其中非常重要的一個(gè)做法就是對(duì)以外部標(biāo)桿為導(dǎo)向的組織職能定位。華為曾經(jīng)先后引進(jìn)了IBM的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）標(biāo)桿，認(rèn)為IBM在管理流程方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)已是不需要被創(chuàng)新的真理，所以任正非當(dāng)時(shí)的說(shuō)法是"我們不需要去發(fā)明輪子"；接著又引入了IBM的ISC（集成供應(yīng)鏈）運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿；隨后又請(qǐng)美世咨詢(xún)公司為其重新劃分組織結(jié)構(gòu)，希望實(shí)現(xiàn)集中度較高的類(lèi)似IBM的"超矩陣"管理模式。

　　在實(shí)行以外部標(biāo)桿為導(dǎo)向的組織職能定位時(shí)，要充分做好每一步的工作。

　　首先，要關(guān)注客戶(hù)的需求，并考慮公司如何滿足這些需要。只有在這兩個(gè)前提下，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶(hù)為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。

　　其次要了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐。了解本公司業(yè)務(wù)有三種方法：1，分解法：將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié)；2，訪談法：向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的；3，德?tīng)栰撤ǎ簿褪浅Ｕf(shuō)的專(zhuān)家人才頭腦風(fēng)暴法，其鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問(wèn)題與可以改進(jìn)的地方。

　　再次，要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　最后，研究最佳實(shí)踐公司除了利用一些公開(kāi)的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地的考察，標(biāo)桿對(duì)象拜訪需要開(kāi)發(fā)一套對(duì)標(biāo)研究策略。其中包括：其一、實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

　　施樂(lè)公司世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額由82%直線下降到35%，派出了包括工廠經(jīng)理、財(cái)務(wù)專(zhuān)家、工程師等專(zhuān)家在內(nèi)的工作組去日本，以其了解日本復(fù)印機(jī)是如何做到將價(jià)格可以比施樂(lè)公司的低出如此之多。工作組進(jìn)行了大量細(xì)致入微的工作，他們核查了成本有關(guān)的所有項(xiàng)目：營(yíng)業(yè)額、設(shè)計(jì)時(shí)間、工程變更、制造缺陷、費(fèi)用率、庫(kù)存量、領(lǐng)班與工人比例等。結(jié)果數(shù)據(jù)讓施樂(lè)大為震驚。日本有的庫(kù)存比施樂(lè)少6-8倍；外購(gòu)零件合格率比施樂(lè)公司高出5個(gè)百分點(diǎn)；一線員工與管理人員的比例是1：0.6，而施樂(lè)公司的是比例是1：1.3……

　　施樂(lè)公司對(duì)自已的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理后發(fā)現(xiàn)：僅在庫(kù)存方面都多了一個(gè)管理層級(jí)，不但增加了人員支出，同時(shí)導(dǎo)致交貨速度減慢；在董事會(huì)一級(jí)沒(méi)有物流方面的代表……

　　施樂(lè)公司通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)及以外部標(biāo)桿為導(dǎo)向的組織職能定位，重新設(shè)計(jì)了企業(yè)效率化戰(zhàn)略，提高公司的基本競(jìng)爭(zhēng)力。

　　組織管理的形式是多種多樣，當(dāng)然企業(yè)在引入標(biāo)桿式組織管理模式時(shí)也需要建立與學(xué)習(xí)配套的文化體系、流程體系、制度體系，以實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)能力和效率的提升。

　　標(biāo)桿式組織管理模式看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是能夠模仿和學(xué)習(xí)的像卻不是很容易，這也就是為什么眾多的生產(chǎn)企業(yè)都在學(xué)習(xí)海爾的組織結(jié)構(gòu)、流程再造，但是依然沒(méi)有出現(xiàn)第二個(gè)海爾的原因。

來(lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)