績效失效

“激情團隊、團隊精神和挑戰(zhàn)精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”——這是索尼公司前常務董事天外伺郎在一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章中評價導致索尼逐漸衰落的主要原因。

　　這篇文章猶如一顆重磅炸彈，引發(fā)了人們對績效管理的再思考。畢竟作為一種風靡全球的促進企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)，不管是形式上還是事實上。而現(xiàn)在，它卻被揭示出了另一面。

　　問題到底出在哪里？

　　事實上，質(zhì)疑績效管理的不止天外伺郎一個人，根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特曾經(jīng)在《華爾街日報》的報告：企業(yè)九成以上的績效考核制度并不成功。美國管理大師彼得·斯科爾特斯懷疑實際上比這更糟。

　　國內(nèi)的情況似乎也好不到哪兒去，這一點從NEC中國人力資源總監(jiān)曹來京那兒得到了充分的證實，他說：“真不敢說NEC的績效管理是成功的。”曾有一份調(diào)查表明：國內(nèi)有80%以上的公司人力資源工作者對績效考核的結(jié)果持否定態(tài)度，認為如果取消績效考核制度不會影響工作效率。

　　過分考核局部、短期和個人的效益

　　曹來京認為，績效管理最難把握的三個環(huán)節(jié)就是局部和整體、短期和長期、個人和組織三個方面的關(guān)系，績效管理本身最大的弊端也來自于過分考核局部、短期和個人的效益。

　　處理不好這三方關(guān)系的企業(yè)舉不勝舉。東方慧博管理咨詢公司副總裁羅東說她接觸的很多企業(yè)都是把個人考核做到了最精細化，但忽視了對團隊的考核，認為每個人的績效好了，團隊的績效也自然而然地提高了，但事實不是這樣，業(yè)務骨干頻出而團隊績效不好的例子層出不窮。

　　研發(fā)團隊的考核最容易出現(xiàn)這樣的問題：研發(fā)結(jié)果接二連三，員工個人的績效很好，反映到組織上在短期情況下組織的業(yè)績也有所上升，但長期看來，一些對企業(yè)核心競爭力幫助不大的研發(fā)并不會最終促進企業(yè)整體效益的提高。

　　個人目標取代團隊目標

　　團隊領(lǐng)導者在組織的目標上添加個人因素是企業(yè)最容易碰到也是最難發(fā)現(xiàn)的問題。被稱為“日本經(jīng)濟奇跡背后的驅(qū)動力”的管理大師戴明曾十分明確地告誡：績效管理十分容易讓大家齊心協(xié)力做一件錯事。

　　北京某知名地產(chǎn)公司市場部就曾經(jīng)發(fā)生過類似的事情。一天，人力資源部門遭遇到了棘手的員工辭職問題。因為辭職的不是一個人，而是一個由三五個人組成的小團體。這三五個人平時的工作業(yè)績都不錯，而且都很年輕，正是公司發(fā)展需要留住的核心人才，公司甚至還在考慮為其中某些人加薪，辭職是企業(yè)萬萬沒有想到的。之后，在具體的交談中，人力資源助理才知道問題出在項目經(jīng)理身上。這幾位員工所在項目的經(jīng)理為了提高業(yè)績，私自要求部門的員工在銷售過程中給顧客提供一些虛假信息，比如說，告訴客戶很可能不會實現(xiàn)的承諾等，所以造成員工對企業(yè)的不信任。

　　為求業(yè)績，不惜隱瞞、造假及掩蓋

　　大量的企業(yè)不但平衡不了績效考核中個人、組織，長期、短期以及局部和整體的關(guān)系，而且過分注重結(jié)果，認為做正確的事比正確做事更重要，緩慢地導致企業(yè)文化氛圍背離考核的初衷。

　　一家不愿透露名字的通訊公司管理者告訴記者，該公司就差點倒在績效主義的面前。

　　長期以來，該公司和其他企業(yè)一樣花費大量的人力物力在做績效管理，也根據(jù)咨詢專家的要求制定了讓組織和個人“踮起腳尖能夠得著”的目標，目標一直完成得也很不錯，表面一片祥和。

　　然而奇怪的是，該公司的領(lǐng)導層發(fā)現(xiàn)公司的運營質(zhì)量越來越糟糕，甚至經(jīng)常出現(xiàn)小范圍的資金周轉(zhuǎn)困難，管理層百思不得其解：生產(chǎn)部門開足馬力，銷售部門業(yè)績良好，倉庫里沒有成品積壓，怎么會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難的狀況呢？

　　經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品有25%左右全積壓在渠道商手中，因為績效考核嚴格，渠道商為求業(yè)績隱瞞銷售人員，銷售人員為求業(yè)績隱瞞管理者，如此層層掩蓋，高層所能看到的自然是一片大好的局面。

　　該管理者心有余悸：幸虧發(fā)現(xiàn)得及時，否則后果不堪設想。

　　不摒棄是因為沒有替代品

　　既然績效管理在具體實施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢？

　　曹來京很坦誠地表示，如果有更好、更明確的管理方法可以運用，企業(yè)有可能考慮摒棄績效管理。在實際的工作中，可以說，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個性化績效管理”。

　　NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內(nèi)，給員工一個寬松的成長空間。

　　還有一些企業(yè)很干脆故意地讓績效管理流于形式，或者在某些團隊內(nèi)流于形式。羅東認為，企業(yè)發(fā)展的不同階段考核的重點和方法一定不能一樣，創(chuàng)業(yè)期強調(diào)個人績效沒有問題，華為任正非“藍色績效文化”的階段性勝利就是例證。

　　但倘若到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。

　　羅東非常贊同拿企業(yè)文化規(guī)范員工行為的做法，認為優(yōu)秀的企業(yè)文化才是引導員工正確工作、引導企業(yè)逐漸上升的法寶。企業(yè)不管發(fā)展到哪個階段，只要有良好的文化，員工就有良好的凝聚力和方向感，因此也就有了發(fā)展的動力。

　　什么是績效管理

　　績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。

　　績效管理的核心思想是改進績效。一個完整的績效管理體系由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分組成，并形成一個全封閉的循環(huán)。

來源：中國經(jīng)營報