海外工會火山口

　■ 本刊緝納

　　極少有中國企業對海外工會有著有足夠的心理準備和知識準備。

　　沃爾瑪中國公司不久前為中國總工會所逼，終于在中國成立了工會。然而公眾并沒有感到多大的驚喜，大部分的評論都認為這只是“面子”工程而已。

　　“面子”工程，不是指沃爾瑪給總工會這個面子或者這個工會建立得很有水分，即使沃爾瑪的中國工會能夠100%執行總工會的旨意又能如何呢。中國的工會向來都是團結、組織職工，促進企業發展，維護職工權益，保持企業和諧。

　　抱著這種思想到國外闖蕩的中國企業，注定在工會問題上栽跟頭。

　　海外工會危機頻發

　　2006年7月13日，韓國的雙龍工人開始了第一輪罷工，持續6個小時。這距離上汽股份耗資5億美元收購雙龍才1年多時間。從上汽入主雙龍開始，工會、雙龍前任高管和上汽之間的斗爭一直沒有停止過。

　　7月10日，上汽向工會方面發送公文，提出應裁減生產工人728人、管理層204人等共986人。罷工的韓國員工認為，上汽入主雙龍后，只是把雙龍作為一個技術輸出的平臺，不準備履行在收購之初承諾的不裁員、繼續投資等條款。

　　在國際上，通過收購獲得技術、收購之后解雇員工是很正常的，但問題是，這是在韓國，有著世界上最強硬的工會。

　　雙龍的管理層試圖與工會負責人進行商談，和平解決罷工，但遭到拒絕。8月11日，得知上汽股份副總裁美國人墨斐將出任上汽雙龍的代表理事后，罷工中的雙龍工人包圍了公司大樓，并打碎了主樓一層的三塊玻璃。墨斐曾表示如果雙龍工會的罷工行為有損企業長遠利益，上汽決不會讓步。

　　8月16日，雙龍工會開始實行所謂的“玉碎罷工”。直到8月30日，雙龍工會終于與上汽簽訂了協議。協議內容包括：管理層撤回解雇計劃，保障雇用；到2009年為止每年投資約3000億韓元開發新車；凍結工資和津貼；未來兩年凍結部分福利條件等。

　　49天的罷工讓雙龍的生產線一度陷入癱瘓，除了給雙龍帶來減產1.6萬輛汽車，損失3億美元以外，還讓上汽雙龍本來有可能實現盈利的2006年陷入虧損境地。

　　無獨有偶。2006年8月12日，已深陷罷工風波三晝夜的“首鋼秘魯鐵礦公司”并未等來600名罷工者的妥協。由于和秘魯警察發生沖突，10名工人及其家屬受傷，罷工事件被推向高潮。秘魯鐵礦公司工人本輪罷工的起因是礦山解雇了3名臨時工。而這是今年首鋼秘鐵公司工人舉行的第二次罷工。

　　極少有中國企業對海外工會有著有足夠的心理準備和知識準備。2005年，北京某機床廠并購了位于德國巴伐利亞州科堡的一家名叫瓦爾德里希機床廠的中型企業。廠長在全體員工大會上說：“工會代表員工的利益，但是也必須符合工廠的利益?！甭牭叫聫S長講出這般話，工人們都好像看外星人一樣望著中國新老板。因為在那些德國工人的眼睛里，工會根本就不可能具備上述雙重身分。

　　事實上，中國工會在職工中沒有足夠的威信和號召力，無力維護受到資方侵犯的職工的權益。沒有“維護職工權益”功能的工會自然在資方眼中被看成是用來“促進企業發展”和“保持企業和諧”的。帶著這種概念出國的中國企業，在勢力強大的國外工會面前，必然會遭遇一系列的教訓。

　　對付海外工會的原則

　　“隨著‘走出去’的中國企業遭遇的罷工事件越來越多，考核投資地的勞工情況已成為海外投資前的重要一課。”鋼鐵工業協會副秘書長戚向東說。

　　曾去過印度考察，并計劃在當地開辦鋼鐵廠的建龍鋼鐵集團董事長助理趙忻，對當地的用工制度就很擔憂：“印度工會可以隨時組織罷工，這對投資辦廠來講不利?！焙髞?，建龍鋼鐵集團放棄了在印度的投資計劃。而首鋼秘魯鐵礦公司是首鋼集團在1992年以1.2億美元購買了秘魯國營的鐵礦公司全部資產后組建的。由于罷工事件頻發，兩年前首鋼曾計劃把這家鐵礦賣掉，但事情進展得并不順利。

　　如果對海外工會有著足夠的認識，那么在整合過程中，中方需要一位能夠與工會對話的管理層代表。在這方面上汽有著自己的教訓。

　　蘇鎮王官為原雙龍社長，在雙龍汽車工作了30多年。在工人和工會的圈子里，蘇鎮王官有著深厚基礎。當2003年雙龍債權團決定將企業出售，蘇鎮王官非常無奈。在上汽整合雙龍期間，蘇鎮王官不斷地在施加反作用力，使得上汽在進入雙龍的第一年里處于無為狀態。并且有跡象表明，蘇鎮王官私下與有關財團達成交易：如果上汽收購失敗，該財團會支持蘇以管理層持股的方式繼續運作企業。

　　2005年11月5日，上汽以企業經營不振為由，罷免了蘇鎮王官在雙龍的職務。蘇鎮王官是一個能夠連接中國與韓國業務的人，和工會又有良好的關系。對于缺乏海外運作經驗和人才的上汽來說，不能贏得蘇鎮王官是很大的損失。

　　其實罷工只是矛盾積累到一定程度之后的爆發，如果要從根本上預防海外工會的破壞作用，中國企業需要贏得當地政府和社區的支持。贏得他們的信任是化解工會壓力的第一步，可以采取的措施包括向當地社區進行回報活動，打造社區性企業形象等。

　　如果要頒布一些可能引發海外工會反彈的措施，在此之前需要得到當地管理層的認可并做好相應的突發事件準備工作。

　　而一旦海外工會采取罷工等激烈措施，妥協絕不是最佳的選擇。在遭遇雙龍汽車工人罷工期間，上汽凍結了雙龍汽車包括工資、稅金在內的所有現金支付，直到工會罷工為止。同時還決定，將對支付期限為60天的、向合作企業支付貨款的匯票延長期限。這樣，雙龍1750多家相關合作企業開始陷入現金流枯竭的境地。

　　上汽的意見是，不是不讓步，是要在有道理的地方讓步。如果有員工拒絕人力的重新安排，必須接受無薪休假或辭職。8月25日，勞資雙方在平澤工廠舉行了關于工資及團體協約的談判。但兩天后，這一協議經過雙龍5326名工會會員的投票，以62.89%的反對票數被否決了。

　　罷工依然在繼續，上汽方面也做好了罷工要繼續兩周甚至更長時間的準備。但是，疲勞、與家人的長期分離也讓工人的堅持到了極限。就在此時，新的工會換屆讓罷工出現戲劇性的轉機。

　　上汽集團妥善處理雙龍汽車罷工風波，被韓國員工譽為“相生”，至少帶來三點啟示：其一，相生不是妥協。在原則問題上，該堅持還是得堅持，但堅持的同時溝通至關重要。其二，要融入當地，關心他人必不可少。其三，追求雙贏。員工是企業的基礎，惟有兼顧各方利益，企業發展才有前進動力。

來源：《管理@人》