員工和企業是兩個容易猜忌的主體，在沒有認同之前，總是在估摸著對方以決定自己的行為：值不值得復出額外的努力？公司會看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報承認我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會努力工作了嗎？他對公司忠誠嗎？
有兩則關于員工離職的故事，如下：
故事一：
A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復！！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”A問：為什么？B說：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：“現在是時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。”
故事二：
為某企業經營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色看看。”朋友說：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業經營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說“那太便宜她了，你應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她。”企業經營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧。”
一周之后，該企業經營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。
從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現象：每一個員工在企業工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應有回報后付出相應的努力去工作，是很難判斷的，因此企業也常常面臨著決策的風險。它導致的結果就是員工和企業都無法完全地信任對方，因此就產生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創造機制讓員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。
員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標準：個人公平，內部公平和外部公平。
個人公平是員工個人對自己能力發揮的評價和對公司所作貢獻的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關系，也就是他會評價因為它的工作給公司節約的錢、給公司創造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個人的收益，會導致不滿，并阻礙業務的順利進行。這種情況在創業元老和比較容易區分個人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業在經歷了初創期后的普遍矛盾就是，創業元老感覺不滿，因為他們雖然收益很大，但是無法與老板的收益相比較，這時候，他們就轉而維護和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。
要保證個人公平，首先是量才而用，并為有才能者創造突穎而出的機會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。
要保證個人公平，還需要事先說明規則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權力和義務。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業績導向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創業團隊來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創業領頭人的個人誠信便十分重要。
內部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產的特點，實際上作為企業組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業的貢獻，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內部公平，公司需要有統一的薪酬體系，科學的崗位評價和公正的考核體系。
外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。
公安備案號：34080202000488