讓員工把話說出來

研華科技1983年成立于臺灣，其董事長劉克振曾經說過一句話，我無法像運動員那樣在奧運會上為中國人拿一枚金牌，但我希望能夠在工業控制領域為中國人拿一枚金牌。2004年，研華工業電腦全球營收超過德國Kontron公司，成為全球最大的工業計算機公司。

何春盛擔任研華科技中國區總經理以來，公司在中國內地的業績始終保持兩位數的高速成長，現在中國內地市場占研華合并營收比重已經達到接近20％，成為僅次于北美及歐洲的第三大市場。何春盛認為，讓員工充分發表意見，是管理中很重要的工作。

我聽到研華的員工都很親切地叫您春盛，對這個稱呼您喜歡嗎？

我覺得很習慣了，而且我喜歡他們這么叫。叫名字很容易，重要的是公司有沒有寬松的氣氛。其實大部分美國公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，還是會給人一種冷冰冰的感覺。可是我原來在惠普工作過很長時間，當我到惠普總部去的時候，我真的覺得很溫暖，所以各個公司的企業文化還是不一樣的。

當一個新人進入一家公司，看到組織結構圖，不知道何年何月才能夠爬到金字塔的上面去，他會覺得很遙遠。但是每一個公司又需要有這樣的組織。如果在公司中營造出一種類似家庭的氣氛，就會淡化組織的冷漠，因為在家庭中大家都是平等的。這樣在公司中雖然有上下級，大家還是會覺得親切。

所以我在公司里面并沒有自己的辦公室，而是和員工坐在一起。在研華全世界的36個辦公室都是這樣的。當一個管理者把自己關在一個房間的時候，就代表著他和員工之間劃出一個有形的距離。而辦公室平常門都關著，員工要進來，到底要不要敲門？員工會有很多顧慮。而且高管把自己關在屋子里，也看不到外面的情況。我坐在員工當中，我看到員工上班的情形，他們也看到我上班的情形。員工不用有顧慮，有什么事情可以隨時找我。

您強調寬松的、利于溝通的氣氛，那么您是如何營造出這種氣氛的？

我5年前剛從臺灣來到內地的時候，發現員工們對工作好像并沒有多大的興趣---5點半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是這個樣子的？我就去了解，原來這個地方沒有公車，所以我做的第一件事情就是把班車發車時間調到6點鐘。后來又決定業務人員買車公司可以補貼，業務人員有了車之后上下班比較有彈性，也可以讓同事搭車，增進彼此之間的了解。

我剛來的時候我們一樓的洗手間還上鎖，進去要拿鑰匙，他們告訴我因為有很多外面的人來，把里面弄得很臟，所以要上鎖。我覺得很沒有道理，所以上任之后馬上取消上鎖，請保潔員勤打掃，讓里面保持清潔。

還有原來辦公室的正門一直都不開，大家上班都從偏門進去，我也要求把正門打開。首先從硬環境上要給大家一個寬松的氣氛。

那么如何營造一個寬松的軟環境呢？

要鼓勵員工把話講出來。有時候我的經理認為員工不應該有一些抱怨，比如薪水太低，工作時間太長等。我說你不要指責他們，這些都很正常。讓他講，這樣才不會有問題被蓋住。所以我是比較放任的，你要放炮就放。如果是比較嚴重的問題，我就召集一個會跟大家溝通說明。

比如我們原來存在這樣的現象：一個資深的業務人員會占住一個很大的區不愿意放，可他又處理不了那么多。另一方面新來人員又沒有多少區域可以跑，因為老人都占住了。這樣造成的后果一是不公平，老業務員可以領很多薪水，新人就沒有多少薪水。另外老業務員沒有那么多時間去照顧那么多區域，對我們的整體業績也造成影響。

后來我們改革，把提成方案改成比例制，比如今年這些客戶我給你多少目標，你達到100，我就可以給你多少獎金。如果你超額了，就可以多拿一部分獎金，但是如果你沒有達到，你的獎金會被扣。我們這個制度一公布，很多老業務員反對，認為是對他收入變相的減少。我必須要和他們溝通，一次不行兩次，為此我自己還專門做了一個說貼來講這個事情。

重大制度的實行你必須要聽取員工的意見，而且應當做適度的修改。所以最后我們的政策里面其實有一些修改。修改不是妥協，但是可以讓事情實施下去。我年紀比較大了，體會一件事情，有時候一步到位會有很大阻力，那么只要原則方向是對的，分兩個階段改革沒有問題。

要營造一個敢于說話的環境，第一要在會議上鼓勵員工講話，我剛來這里的時候說實話經常都是我一個人在講，慢慢的這種情況改變很多了。

第二很多員工會發電子郵件給我，我的一天150多封電子郵件都是我親自去看。另外還要注意的一點就是員工直接對我反映對他的主管有意見，我不會馬上就去責備這個主管，而是要觀察，然后在適度的環境之下去點撥一下這個主管。我們要創造一個環境是如果你有問題可以和任何一個人去溝通，越過上級的上級都沒有問題。但是我們要訓練主管去怎樣去處理這些問題。有些問題可能要鼓勵員工回去和主管再溝通，而不應該直接越過主管做決定。