那些年你所不熟悉的HR，到底價值何許？你又如何看待？
一、那些年你所不熟悉的HR——WTF is HR？
什么是HR？是執行圣意讓人不寒而栗的“錦衣衛”？還是自帶手紙擦屁股專業戶？亦或是八卦饒舌顏值堪憂的后宮集散地？
近年來 “去HR”化、“HR無用論”等口號此消彼長，尤其是以個性創新標榜的互聯網行業，尤為甚者。既然存在亦是合理，那HR到底價值何許？
我們先從客觀角度辯證的來看，價值的供需方。很多的HR都經歷過眾人皆醒我獨醉式的寂寞狂歡，我們稱之為一個人的自high。但是真正的供給方卻并非僅僅是自我認可，按照現“客戶為先”的法則，得到我們的客戶，也就是使用我們的人認可才是HR的重要價值。那到底誰才能作為我們的“上帝”呢？一般上帝有三個視角：
●終極大Boss、帝王般的存在，如自帶光環的CXO系列
●重要業務線負責人、雄霸一方類似吳三桂等“藩王”，如BU負責人，核心業務老大；
●微小而不平凡的布衣百姓、如經常作死人不償命一線員工。
面對三種視角，HR應該如何“接客”才能得到五星好評？
不論BAT巨頭還是創業公司，絕大部分會將“以人為本”作為考量，不說員工NO.1，但也絕對不會蠢到忽視程序員們的工作體驗。所以對HR而言，以誰的視角評判，就成了一道選擇題。有時可以多選，但更多的時候只能是單選，大多時候Boss和員工視角是截然不同的。
頭與尾部信息不對稱，很大風險在于老板們對公司、業務、人員現狀的把控不力，決策產生偏頗，最后導致權力失控，更別提業務老大與老板之間又產生N條分歧。所以如何在員工與管理層信息、視角、利益等一連串認知差異中作出一種動態平衡，這就需要我們具備一定的雙商，除了自己專業的領域外，對公司、業務、老板及一線痛點都能有所了解并給出對公司利益最大化的專業建議和決斷。
二、春花秋月何時了，苦逼知多少
1、熱戀中的少女屬性——超級變變變
在互聯網夾縫中生存的HR都有一種和公司在談戀愛的錯覺。別會錯意，并非是甜蜜的負擔，而是這“妹紙”翻臉比翻書還快。可以理解，那些想要搶占藍海先機，以快致勝，火箭式發展的公司，需要隨時擁抱變化來應對商機和威脅。然后，力都是有反作用的。用力過猛勢必會給公司、給我們帶來許多未知挑戰甚至是矛盾沖突。
由于火箭式的發展，在HR搭建框架體系的時候，尤其是要下一盤比較大的“棋”，可能會產生許多不可控的蝴蝶效應，比如組織架構也會隨之迭代，所以“善變”是創業公司的一個很大特點，對HR而言就需要有反復打碎重塑的心理預期。
因對人的“精益求精”，絕大多數老板和員工都是見到過BAT之類的“詩和遠方”，公司并不會因為自身的快速發展而降低對你工作交付質量的要求，所以在短時間與高質量“肉搏”前，你需要有自己的權衡。
不給建議的問題，都是耍流氓。那么HR應該如何去做呢？
空杯心態+ 阿Q精神。心是一切的根源，不管你之前是什么行業，如果轉型到互聯網尤其是創業公司的HR，就需要隨時保持空杯心態，可能你在之前公司職責邊界是確定的，流程是明確的，同事與你溝通的規則是確定、一致的，但在創業公司很多的東西都是不一樣的，所以你的心態得調整，試著去接受一切變化。記住，永遠年輕，永遠熱烈盈眶。心懷好奇與激情，應對每一次挑戰。
對于工作產出需要保留一定的余地和彈性。這點很重要，在面對變化時，我們需要根據公司戰略調整，業務需求做出相應的取舍和平衡。因為業務本身會不斷調整，HR更需要去不斷調整，如果你不能做到這樣的彈性的話，就會步步落后于業務的需求，產生供需落差，就得花更多的時間和精力去補齊。所以在變化初期，請暫時放下力求最完美的“工匠精神”。工作久了，你就會發現其實世上沒有最完美的方案，只有最合適當下的調整。邁出第一步才是重點，在開始“做”中應對變化，而不是在等待中不作為。
2、辣香鍋屬性——人員結構多元化
我們愛吃麻辣香鍋不僅是因為口味，更多是因為在這個盆里可以放下你想吃的任何不同種類的菜品。創業公司第二個特點是員工結構非常多元，人員結構變化非常快。在創業公司中，很有可能一年時間人員數量就會翻幾番，除了管理成本增加之外，也會給HR帶來一些新的挑戰比如：公司原有的文化會被快速稀釋，人員的背景和來源會非常不同，反過來就要求HR有很強的溝通意識和溝通的能力。
因為人員結構多元又多變，就會引申出：到底創業公司的HR需不需要做組織文化的實施？如果需要，那到底應該在什么時候做合適？我個人比較傾向阿里的判斷標準，主要是簡單明了：當你的創始人，當你的管理層無法通過直接面對面的形式傳遞信息，管理整個公司的時候，我們就需要開始把組織文化的建設提上議事日程。文化建設的目的可以有很多，但最核心的是要保證組織業務戰略的落地。用人話來說：不僅HR，公司的每個管理者需要用好這把“倚天劍”。說到底，組織文化、團隊文化是幫助管理者更好的拿到結果的工具和方法。
3、24K窮屌絲屬性——體系的缺失
很多創業老板們對HR的認知是：我找你來就是給我定制度、設計流程和體系的。固然有一定道理，只是所有的制度流程應該都是為了業務發展而服務的，HR們不應該是為建流程制度而建，而是得讓業務在你設計的流程里越跑越順暢，越跑越快，這才是我們做制度流程的一個最根本的目的。
其實說到底，身處創業公司的我們，最終還是以結果為導向，務實為上。在制度流程和靈活性之間還是找最合適的平衡點。我們要確保，自己建立的制度流程是可以給我們現有的業務帶來更多的幫助而不是障礙，千萬不要為了好看和人云亦云而把精力浪費在務虛上，聚焦結果才是制定體系的根本所在。
作為由奢入儉的HR，還有一點必須注意的是，你得時刻考慮成本和收益的對比。創業公司的老板希望每一分錢花得都在刀刃上，你的投入財務會讓他看得很清楚，所以你的產出必須也要過硬，最好是能讓他覺得是物超所值，賺大發了才能值回票價。所以用兩年的血淚史告訴各位，作為創業公司的HR，在做每一件事情的時候，尤其是你想要下一盤大棋，例如：建制度、文化、薪酬體系等等的時候，要明白我們帶來的成本有哪些，這個成本不單單是時間、人力成本，其實還有未來的管理成本以及給業務帶來的支持。所以我們做體系建設，要以商人的思維，考慮成本、投入產出比，力求讓收益最大化。
三、HR到底是個什么“鬼”——你是怎么看待HR？
這里再次提到“客戶為先”的理念，互聯網行業HR絕大多數屬于服務支撐型，玩過網游的人應該能理解組隊中“加血”的奶媽屬性，當然排除少數有一票否決的強勢存在。這就要求我們對“客戶”，比如業務方、老板們對HR部門，或者是你所負責的模塊，他的期望是什么，如果能摸透個七八分，將會對我們工作開展有很大推進。
1、 解決公司人力最初級的“溫飽”需求
很多創業公司在初期，對HR本著哪里不行頂哪里的原則，人事行政甚至是財務都兼著用。提出的需求也非常簡單粗暴，找對人發好工資就行了。所以創業公司最先招的往往是有大公司背景，經驗豐富的招聘、薪酬經理或者直接來個HRD（兩大模塊都能先頂著），以解決公司在人力上基本的“溫飽”需求為主。
2、需求升級，能夠解決復雜多樣性問題
業務發展加速，團隊規模擴張，這時候老板開始發現公司的管理成本急劇上升，對CXO們的管理能力的要求也更上一個level，他不得不面臨很多之前從沒有考慮過的管理復雜度問題。此時對他而言，就需要找比他更專業更懂這塊的專人來解決，一般會從人力和財務去挖掘，找專業的人幫他建立制度和流程，這是老板希望在這個階段HR做的事情。
3、溫飽而思進取，深層次需求爆發
在滿足了初中級需求后，公司更希望HR能夠把組織與人才發展結合的更為緊密，甚至是推動公司整個管理格局，讓各條脈絡跑的更為順暢，這是比較高階的需求，對HR而言也是一個挑戰。
HR在不同的事情上扮演著截然不同的角色，哪怕是在建立流程制度這塊，不是搭建完就可以甩手不管了，如何貫穿這些流程體系，也是需要業務線、管理層的多方支持。所以在建立體系的時候HR是專業研究員，在真正運行時，又是一個推動者，催化師的角色。
必須前置共識的是，你得要讓管理層、業務線的leader們知道，HR的角色是非常多元復雜的，雙方需要明確處理事物的邊界線，哪些是HR能夠直接解決的，哪些是HR可以推動資源協助完成的，哪些需要管理者自己需要作出決斷的。雙方達成一致，HR才能在相對靈活的環境下開展工作，創造價值。
四、HR如何逆襲成功，走上人生巔峰
前面闡述了創業公司HR的各種困局與窘境，在此羅列了一些現有的解決方案。逆襲是一個漫長的YY過程， 能實現共贏你就已經成功了。
1、編織可視化信息網
知己知彼百戰不殆。在決定踏入創業公司的時候，你需要花時間在前期的準備工作上。相信我，這些蟄伏絕對不會白費。你需要對公司的戰略和方向有所了解，梳理和評估你將要重點做哪些事情，這些事情的現狀如何，現階段你要做到什么程度才算達成目標。簡而言之就是摸清HR和業務的關系以及業務對HR的需求。
初期建議把時間和精力放在梳理、研究這個創業公司的業務特點以及HR的現狀、定位、目標，而最好的方法就是面對面溝通。可以和你的leader （HRD、CXO）談，和VP談，和BU老大、業務線總監經理，甚至是和骨干、新員工做溝通。訪談也是有技巧的，我會在溝通前，自己先做一個預判，列一份提綱，把問題和想了解的部分搭成一個粗框架，在這個邊框內隨著樣本量的增加逐漸輸出更多有效信息，最終調整和完善整個框架布局。好處就在于，在深入了解的過程中你對公司、業務、甚至是管理層會形成一個比較客觀全面的認識，這是對業務判斷的很好途徑。
2、培養自己的“腦殘粉”
達成一致就要引入接下來的論題，創造價值的過程中我們一定要注意的一點是我們要得到支持。之前說過千萬不要極端妖魔化HR，我們不是無能也不是萬能。但是創業公司對HR的期望依舊很高，我們確實是耐磨耐用，可以創造很多價值，但是這是通過許多不同角色來完成的，除了執行者之外還肩負者多重身份，這個時候無論是什么角色，推動什么事情，我們都需要得到相應的支持、幫助。這就需要培養自己的“粉絲”聯盟。
1）擒賊先擒王，首要任務是狠狠的抱住Boss的大粗腿。頭部信息是HR安身立命的根要，我們要get老板的戰略期望是什么。如果你是HR的負責人，你就有責任和義務去挖出這些信息，很多情況不是老板不說，而是他自己也不確認，那這個時候需要我們幫他來梳理清他的期望。要去刨，要去溝通，這是HR本身與人交流溝通的特長和特點，我們一定要發揮特長，不能靠猜，靠揣測，一旦信息源頭出錯，下面的路徑就容易南轅北轍。
2)曲線救國，與業務線負責人統一戰線。創業公司的每一天都是戰場，各類戰役中前線帶兵那些將軍們有時候才是勝利的關鍵。對于HR而言，雖然我不能隨軍一起打江山，但是我可以穩定后方，我可以團結團隊，我可以提高戰斗力，這些非常重要，“我是有價值的”。建議深入業務的HRBP們可以和你所歸屬的“將軍”充分溝通，明確HR的分工，要告訴他我的價值在哪，我可以提供哪能補給。
3）水能載舟亦能覆舟，民心所向沒得商量。之前提到了對于互聯網行業，尤其是創業公司，大家對民意的高度重視，是其他行業所無法比擬。隨著80后漸漸拍死在沙灘上， 90后的小鮮肉們開始閃亮登場， 這些孩子一個很大的特點就是直觀、快速的反饋。對信息的透明度要求很高，希望能夠有公開表述的渠道。創業公司員工層的需求和輿論走向往往會影響管理層對HR所做的流程、制度或者工作的成敗看法。民意似水，如何一碗端平，就要好好考量員工的工作體驗。
3、快速迭代，扼殺“不作為”
我們無論是做體系還是交付，其實有一個業務快速迭代的場景在前面，所以我們要看清目標，提高執行，快速迭代。比如為了能夠讓員工明確自己所處的定位以及接下來的階段目標在哪里，需要做哪些能力提升和學習成長路徑。我們就著手定制了不同業務線的能力模型，細分了每個職級的定位以及從本職級晉升到下一個職級所需提升的方向和要點。
以我的看法職級體系旨在給員工一個發展通道，是給公司一個很好理清的脈絡的契機，它可以和薪酬、能力、績效、培訓發展結合在一塊。所以簡單來說就是我們要把事情先做出來，然后再去根據實際情況進行優化和迭代，我們可以在過程中不斷地修正，直至達到目標利益的最大化。相信在創業公司中大家更加不能容忍的是不作為而不是試錯。
4、大家好才是真的好，“共贏”意識
HR在一個創業公司中是要來建立體系的，不管你建的是招聘還是薪酬、培訓、績效、甚至是組織文化體系，建立一個制度流程毫無疑問要占用一定資源、人力、時間，同時還會對現有業務有所影響。這個時候我們就要去看，至少有一個平衡點我們要去把握，就是建立體系和對業務的支持我們是要做平衡的。
做HR累，做互聯網的HR更是心累，做互聯網創業公司的HR更是翻來覆去的靈肉雙累。但是請相信我，你的成長與收獲一定是成倍的增長。最好的公司永遠都處于創業狀態，其實就是享受拼盡全力的過程。周圍的一起會逼你快速成長，因為任何人都不能成為公司的短板。如果你熱血、純粹、并且還堅持著那沒被這個操蛋的世界磨平夢想，就來試試吧！
馬爸爸說過，聰明的人都離開了阿里，剩下的人都成了富翁。所以，放手一搏吧！
公安備案號：34080202000488