懂財務的HR才是好HR

懂財務的HR才是好HR，HR必須貼近業務，這也是企業對人力資源管理者的迫切要求。

年初，M公司給銷售總監下達了年度銷售目標：全年銷售收入達到1000萬元。

想象一下，如果只給銷售總監下達這樣一個目標，銷售總監很可能將這個任務向下分解，繼而所有銷售人員拼命完成銷售任務。

但年底分析財務情況時卻發現，銷售部門的回款情況并不好，銷售人員只管拼命把產品推銷出去，并不負責收錢。

為什么會這樣呢？

問題就出在M公司只確定了利潤指標，沒有確定現金流量指標。

如果公司在向銷售總監下達銷售目標時也加上現金流量指標，情況就會發生很大的變化——因為要完成銷售收入，銷售人員的積極性大增。同時，由于有回款的考核指標，在產品銷售出去后，銷售人員會主動收款或催討欠款。

當然，也有可能M公司設定了銷售收入和回款的考核指標，但由于產品和行業特殊，回款存在一定難度，致使銷售人員感覺力不從心。

這就要求HR能及時關注業務現金流的變化，一旦發現問題，應該想辦法提高銷售人員的回款能力。

比如：組織回款能力強的績優員工分享經驗，組織銷售人員提高回款能力，組織營銷管理者和骨干進行頭腦風暴，思考解決方法。

總之，作為HR，掌握基本的財務知識，深入理解業務和公司盈利模式，對業務數據有一定的敏感度是非常必要的。

HR要懂業務，貼近業務，一個最好的辦法就是理清錯綜復雜的數據脈絡，掌握業務表象背后的邏輯，與老板及業務部門站在同一個頻道溝通思考，將思維觸角探入業務深層，這樣的HR才算達到了一定的境界。

學點基礎會計知識

首先，HR要了解一些基礎性的會計知識。會計好比一門語言。

反映企業財務狀況的會計語言主要有三方面，一是資產，二是負債，三是所有者權益。三者的關系體現在公式上就是：

資產=負債+所有者權益

這部分，HR要大致清楚所在企業的資產及構成。不同行業的企業，資產構成差異很大。負債意味著經營風險，但對于現代企業來說，適當的負債也為企業快速發展提供資金。

反映企業經營成果的會計語言也包括三方面，即收入、費用、利潤。三者的關系是：

利潤=收入-費用。

這部分是企業經營者最為關心的，也是HR可以有所作為的部分。

收入，是指企業業務中產生的收益，是企業銷售產品、提供勞務所發生和將要發生的現金流入和債務的清償。一般可以分為營業收入（主營業務收入和其他業務收入）、對外投資收益和營業外收入。一般來說，公司的主營業務是收入的最主要來源。

在保持產品或服務價格不變的情況下，最直接提升主營業務收入的方法就是提高銷量。這時，HR可以與業務領導共同研究如何提升銷量。比如：銷售人員不足，招聘銷售人員；銷售人員業務能力不強，提供針對性的培訓；激勵不足，制訂更有吸引力的激勵方案。

成本和費用。很多HR分不清二者的區別。支出中，凡與本企業生產經營相關的部分都表現或轉化為費用。按照與產品生產的關系，可將費用劃分為生產成本和期間費用。簡單來說，生產成本是生產過程中為制造產品而發生的成本耗費，包括直接材料、直接人工和制造費用；除此之外就是非生產業務的耗費，如銷售費用、管理費用和財務費用。在財務中，會計人員會把招聘、培訓產生的費用計入管理費用科目；而應付員工薪酬可能會按照不同部門計入不同的科目。要注意，這和我們通常意義所說的“人力成本”不太一樣。

“人力成本”是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的直接費用與間接費用的總和。一般包括一個周期內的招聘成本（招聘、選拔、錄用、安置）、培訓成本（崗前培訓、崗位培訓）、離職成本（離職補償、離職管理、空職）和工資福利。按照標準公式來計算這些成本非常復雜，一些數據也難以獲得。

較為簡單的算法是：

人力成本（以全年為例）=全年員工薪資福利總額+全年招聘費用+全年培訓費用+全年離職補償金總額

如果要預估新一年的人力成本，大致有以下五個步驟：

◎估計年度人員定編計劃（確定崗位編制）；

◎根據年度招聘計劃和渠道確定招聘成本（參考上年招聘渠道效果和費用）；

◎根據年度培訓計劃和渠道確定培訓成本（參考上年培訓渠道效果和費用）；

◎根據編制確定人工薪資福利成本，包括月度薪資福利和獎勵部分。獎勵部分根據情況具體分析，比如某公司銷售崗位的獎勵部分是以回款提成的形式發放，可以根據業務目標和預計回款來測算，參考上年業務完成情況、回款周期和回款率；

◎估算離職成本：可參考上年的離職補償金（平均數）和離職率來測算。

當然，財務知識復雜艱深，HR作為外行無需對會計學了解得多么深入，只要抓住其中的核心就可以了。而企業財務狀況和企業經營成果正是會計工作中的核心點。

熟知三張財務報表

三張財務報表是指資產負債表、利潤表和現金流量表。

資產負債表，反映企業某一特定時間資產、負債、所有者權益等財務狀況。通過資產負債表，可以了解企業資產及其分布、所承擔的債務及其償還時間、凈資產及其形成原因和企業財務發展狀況趨勢。

利潤表，又稱損益表，通過它可以了解企業在一定期間（月份、季度、年度）的經營成果。利潤表還有一個附表，叫做利潤分配表，它反映了企業在一定期間對凈利潤的分配或虧損的彌補情況。

現金流量表，反映了公司在一定時期內，如年度現金流入和流出的具體情況。

在現金流量表里，不僅有現金流入量、流出量和凈流量數據，為了滿足管理上的需要，還針對企業的所有活動（經營活動、投資活動和籌資活動）進行了細致分類。對于一般企業而言，銷售產品或服務所產生的現金是最主要的現金流入項目。在實際操作中，HR由于未能深入理解現金流的重要性，有可能會制訂出不符合實際的人力資源政策。現金流在企業管理中具有非常重要的地位，它通常被視為企業是否健康運行的標志。

學習了基本的財務知識，能看懂三張財務報表，HR將了解到企業的資產負債、如何盈利、利潤情況，以及利潤如何進行分配，等等。理解了這些內容，HR就能更深層次地理解企業戰略、業務策略、企業目前困境和需要重點發展的方向等。

除此之外，當老板要求人力資源部“降本提效”時，這些財務知識就有了用武之地。

所謂降本提效，一方面要求控制人力成本，另一方面要求提升人力資源效能。而衡量人力成本使用有效性的指標有很多，其中最常用的指標當屬人力成本銷售收入（利潤）系數。

該指標反映了人力成本的投入、產出情況，其計算公式為：

降本提效=銷售收入（利潤）/人力成本

企業處于快速發展階段時，人力成本總額普遍會增長，此時，人力資源部就要想辦法提升人力成本銷售收入（利潤）系數，用一定的人力成本去撬動更大的收入（利潤）。

HR要清楚，對人力成本的控制并不是簡單地減少人力成本的絕對值，而是要提升人力成本使用的有效性，辯證統一地看待“降本”和“提效”的關系。如果簡單地從控制培訓費用、控制工資總額入手，最終必然導致銷售收入和利潤降低，使“降本提效”工作走進誤區。

人力資源部雖然是花錢的部門，但并不一定要時時處處考慮省錢，而是要提高人力成本使用的有效性，明確分析出“花錢”與“掙錢”的關系，著眼點從“成本”轉化為“利潤”。在這方面，HR有很多可以作為的地方，比如：針對銷售人員進行培訓，分析對比培訓前后銷售收入（利潤）的變化。再比如：針對招聘渠道進行效果分析（投入成本與招聘數量、質量），把錢用到刀刃上。只有這樣，人力資源部門才能化被動為主動，使資金用得有目的、有效果，才能讓老板心甘情愿。