問題：
新時期，我國越來越重視事業單位轉企改革，并出臺了相應的政策給予激勵和支持。我作為某事業單位的管理者，對于事業單位轉企以后，應該要如何制定機制和進行考核工作存在疑惑，請老師給予指教。
回答：
這個問題屬于很多事業單位進行企業改革之后都會遇到的問題，會從不同程度上影響到事業單位的優化發展,它實質上體現的是對人權管理要求的改變。
首先，什么是事業單位轉企改革？
事業單位是在中華人民共和國和以蘇維埃為主的社會主義國家才存在的形式,它不是世界的主流企業形式。所謂事業單位，是國家設置的帶有一定的公益性質的組織，但不屬于政府機構，比如學校、政府公益性機構,還有像考古單位這種研究比較漫長的研究所都屬于事業編制。
迄今為止事業單位仍采用固定發錢模式，無法調動員工積極性，大家存在干多干少一個樣的心理，導致出現得過且過的不良現象和消極態度。所以新時期我國出臺相應的政策對事業單位轉企改革，給予激勵和支持。
圍繞這方面給大家分享可參考的三點經驗。
一、事業單位進行企業改革會有哪些變化？而這些變化會影響人力資源管理的哪些活動？
二、企業管理改革中特別是人力資源改革哪些管理因素是制約事業單位轉企改革的根本所在？同時這些因素也影響著事業單位后期績效考核的效果。因為績效管理是一個系統性工程。管理配套不到位，績效管理也不到位。
三、事業單位轉企改革后，在績效考核中，績效管理的四大循環哪些點是可以做改革的。
事業單位轉企改革帶來的是法人意識。
過去事業單位屬于計劃經濟，上級下達命令，所有的工作都是上級直接管到底。改革后屬于單位企業法人制，成立董事會，監事會、理事會，包括三會制度以下的相關部門。概括來說就是分權組織適應分權變化，在轉變的過程中帶來資源配置方式的變化。過去是上級安排資源，上級制定計劃，現在是自己去市場上找資源、定計劃。那么問題就來了，你對市場了解多少？對市場的預判情況如何？因此以傳統的計劃經濟目標為導向的績效考核制落在企業單位就面臨著極大的挑戰。
市場是變動的，計劃經濟的思維好比是我們要求明年的GDP不得低于8，其實事實上GDP不是計劃性的，也不是可倒排的，是經濟發展的產物。正如我不能說為了達到體溫36度而努力，而是我身體健康了36度是正常的，這個因果關系是不同的。從這個角度來講，事業單位轉企改革，面臨三大挑戰。
一是最大的挑戰是環境的不確定性，從而導致決策不確定。
二是內部的機制能否建設起來。
內部的機制能否跟得上環境、決策的變動。好比過去你一直生活在一個安全的玻璃屋里，沒有風吹日曬，今天突然玻璃屋不在了，就變成面臨困難的局面。此時更需要企業家具有擔當精神和面臨困難時堅韌的態度，企業團隊成員要凝聚一心共同完成任務。
三是執行有難度。
管理者在轉企改革后并沒有經歷市場化的洗禮，直接被茫然推下“海”。這就例如讓一個沒有訓練過的人去參加拳擊比賽，可以想象所要面臨的挑戰有多嚴峻。
事業單位轉企改革，人力資源一般有三大變化：
一是人員收入逐漸要拉開，人數、人才分開。
過去是執行計劃，不用考慮好與壞，現在在企業里每個人的貢獻都是有差異的。風險較大的部門、技術部門等貢獻較大，如果這種情況下沒有合理的拉開差距，沒跟市場接軌，可能導致企業優秀人才積極性降低，人才流失。
二是企業行為隨著環境的變換不斷調整。
要建立人員隨著環境變動而動的機制。干部能上又能下，員工能進又能出，這種體制和機制是事業單位向企業轉型的第二個變化。比如因為疫情美國的優秀航空公司出現減員情況，而中國國航等并沒有出現變動。
三是考核機制的變化，評價系統的變化。
由單一的以人為主的考核逐漸向績效考核結果目標完成情況業務達標情況轉換。事業單位脫胎于政府，模子來源于政府，事業單位的工作考核更多的基于工作過程中的“德，能、勤、績、廉”這些方面，且在考核過程中，年度考核較為重要。這種考核方式相對較為單一，難以實現激勵機制作用的充分發揮。轉企改革后，引入了兩套評價系統機制。國資委的考核系統和組織部的考核系統。國資委進行介入，考核增加了業績考核。組織部繼續延續“德，能、勤、績、廉”考核。
人力資源改革落實在績效考核中，四個循環的步驟流程都差不多，區別在于一指標在變化，二過程中在變化，事業單位資源是上級配置的，環境變化對它的影響并不大，年度定的計劃就能起到日常考核的作用，所以考核頻率在變化。由年度目標逐漸分解成月度目標，首先按季度進行短期評估，年度考核月度回顧，年終調整的重要依據。
事業單位轉企改革后，最大的標志是由過去的上級給糧吃變成自己找糧吃，環境變化導致任務量的變化，任務量的變化導致內部管理機制的變化、考評機制的改變。因此要結合員工的工作內容和性質來進行考核，這樣能夠更好的發揮出不同層級的效果，確保員工以更飽滿的熱情投入到工作中，為企業的發展創造更多效益。
公安備案號：34080202000488