阿里巴巴通過“一張圖、一場仗、一顆心”打贏了“非典”，度過了無數(shù)危機(jī)，成就了如今良將如云、弓馬殷實的阿里巴巴。現(xiàn)在，我想在這些方面做一個升華，把重心放在“一場仗”里的目標(biāo)線維度。
“一場仗”的本質(zhì)是借假修真，通過追過程、拿結(jié)果的過程修人和修機(jī)制。
管理大師德魯克對于目標(biāo)管理有一個觀點(diǎn)，他認(rèn)為，目標(biāo)管理要達(dá)到兩個核心目的：一個是激勵，一個是控制，通過設(shè)定目標(biāo)對整個組織的行為進(jìn)行控制。
從這個角度來說，達(dá)成目標(biāo)就不僅僅局限于定目標(biāo)，而是調(diào)動所有的資源，圍繞著企業(yè)或團(tuán)隊的整體目標(biāo)往前走，對工作進(jìn)行持續(xù)地追蹤。
在阿里巴巴，我們要達(dá)成目標(biāo)，必須要做三件事：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果，這是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同時也是阿里巴巴捱過無數(shù)危機(jī)悟出的管理之術(shù)。
01、我在阿里的3個重要收獲
在講解具體方法之前，我想先跟大家分享一下我在阿里的三個重要收獲，即：說“why”的能力；培養(yǎng)終局思維、站在未來看現(xiàn)在的能力；以及培養(yǎng)目標(biāo)感和結(jié)果思維。
1）說“why”的能力
阿里巴巴的管理者與其他管理者的區(qū)別在于說“why”的能力。在阿里，管理者布置任務(wù)、設(shè)置共同目標(biāo)時，會花費(fèi)大量的時間向員工說“why” ，即為什么做這件事情？做這件事的初心是什么？
即便我離開阿里，成立自己的公司后，我依舊會在開展項目時，向團(tuán)隊伙伴說“why”。首先重點(diǎn)問“為什么這么做？”隨后問“初心是什么？”最后問“這個項目要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？”只有清晰地回答出這些問題后，我們才能去干，而非看見別人做就盲目跟風(fēng)。
百度TED排名前10的“黃金圈法則”，可以幫助管理者提升自己說“why”的能力。
黃金圈法則
在傳統(tǒng)的管理者思考模式中，管理者在面臨一件事情時，都會從“what”開始思考，這本質(zhì)上是大眾模式。在非凡的模式中，管理者會先思考“why”，回答“我為什么這么做？”的問題，然后再思考“what”。前者是從外向內(nèi)的思考，后者是從內(nèi)向外的思考。
在阿里工作的日子里，鍛煉了我的“從內(nèi)向外”的思維，讓我具備了說“why”的能力，明白自己的初心，對成功有了清晰的認(rèn)知。
成功就是不忘初心下的極致，時刻圍繞著終極目標(biāo)，在做事情的過程中不斷地去回顧這些初心，這也是黃金圈法則的內(nèi)涵。
作為管理者，我們在給員工布置任務(wù)、設(shè)立目標(biāo)時，如果不說“why”，會導(dǎo)致員工不知道為什么這么做，無法讓員工長期進(jìn)行下去。因此，我們一定要把“why”講清楚。
管理是讓工作有成效，是讓伙伴有成就。由此可見，管理者可以從從工作、公司、團(tuán)隊的層面，以及伙伴成長這兩層面來說“why”。
2）終局思維
阿里有一句土話：站在未來看現(xiàn)在的能力。
馬云也一直向阿里人強(qiáng)調(diào)要具備三觀，即未來觀、全局觀和全球觀，尤其是未來觀，因為這能夠讓人站在未來看現(xiàn)在。
如此，我們才會知道未來去向哪里，了解我們的終局是什么。而站在未來看現(xiàn)在的本質(zhì)就是終局思維。
公司的戰(zhàn)略布局需要以終為始。一個企業(yè)一定要有自己的戰(zhàn)略，這樣才能明確未來的發(fā)展方向。“物有本末，事有終始，知所先后可近道矣”，這便是以終為始的思考的效用所在。
愿景驅(qū)動戰(zhàn)略，愿景是以始為終的思考的主要內(nèi)容，包括思考“未來的去向是哪里？如何制定戰(zhàn)略？”等問題。大多數(shù)人在面對未來時，會思考“我們今天有什么？我們?nèi)ジ墒裁矗俊钡膯栴}，可阿里、華為、亞馬遜等企業(yè)，都會思考“我們未來將會成為什么樣子？我們今天要干什么？”的問題。
馬云的思維方式也是如此，他一直在思考“10年后電子商務(wù)會成為什么樣？互聯(lián)網(wǎng)會成什么樣？云計算會成什么樣？今天我們該怎么去做？”問題。他認(rèn)為站在未來看現(xiàn)在，一定不能因為現(xiàn)在有什么，而決定未來做什么。
管理者也要具備終局思維，進(jìn)行以終為始的思考。如果你用現(xiàn)在的能力規(guī)劃未來，是對自己不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因為一個人今天的能力是有限的，你會隨著今后的成長而變化。因此，你要去思考“在未來我要成為什么樣的人？”的問題，然后再決定今天該做的事情。
一個人的能力的提升很快的，在2019年年初，我給自己制定目標(biāo)是在這一年中成長3倍。沒趁想我在2019年上半年遇見了一些人和一些事，讀了很多書，使我年中時便獲得了超過三倍的成長，甚至有5倍增長的趨勢。
如果我以2019年初的能力規(guī)劃目標(biāo)，實質(zhì)上是對自己的限制。因此，站在未來看現(xiàn)在，我們需要先思考“在三年五年之后我要成為什么樣的人？”隨后再去思考具體的實行計劃。
許多阿里人都是這樣思考的。
例如孫大圣（阿里花名）當(dāng)時是阿里“村淘”的負(fù)責(zé)人，需要向馬云上報村淘的組織方案。
最開始，他想將村淘覆蓋全國1000個縣的農(nóng)村，計算得出該項目需要8000人。結(jié)果這一方案被馬云駁回。孫大圣左砍右砍，計算得出需要5000人才能完成該項目。結(jié)果是馬云再次駁回，認(rèn)為最多需要500人到800人。最后，孫大圣組織了1000人左右，開始布局了全國的村淘。
這是阿里非常典型的以終為始的思考的案例。
站在未來看現(xiàn)在，以終為始，其思考的底層就是相信。不是因為看見所以相信，而是因為相信所以看見需要自己的修煉方向。因此，不論是管理者還是員工，都需要去相信自己、相信團(tuán)隊，相信伙伴。
3）目標(biāo)感和結(jié)果思維
阿里中供鐵軍每個月的業(yè)績都會被清零，我們每個月都要制定月目標(biāo)，平常月份的目標(biāo)跳一跳便夠得著。
可在每個季度的最后一月，員工需要達(dá)成的目標(biāo)是平時的兩倍甚至三倍。這是阿里培養(yǎng)員工的目標(biāo)感和結(jié)果思維的方法。
阿里還有很多的土話也是培養(yǎng)阿里人目標(biāo)感和結(jié)果思維的一大利器。
沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。讓阿里人一切以結(jié)果為導(dǎo)向，沒有苦勞只有功勞。沒有結(jié)果，就算是加班10點(diǎn)、11點(diǎn)，一晚上不睡都沒用。
團(tuán)隊沒有結(jié)果，是因為目標(biāo)不清晰和目標(biāo)不堅定。在團(tuán)隊中不注重結(jié)果的人，通常缺乏明確目標(biāo)，難以讓現(xiàn)實發(fā)生實質(zhì)性的改變。
如果管理者不能以結(jié)果為導(dǎo)向，帶來的負(fù)面效應(yīng)將會被加倍放大。如果沒有目標(biāo)，我們將在混沌中在迷茫中前行，有目標(biāo)的人在奔跑，沒目標(biāo)的人在流浪，因為不知道要去向哪里。
02、定目標(biāo)
在我的課堂里，經(jīng)常有管理者問我：如何定目標(biāo)？如何定超越性的目標(biāo)？
在阿里巴巴，我們會用“SMART法則”來定一個具體的、可衡量的、可達(dá)成的的有效目標(biāo)。制定目標(biāo)的過程，本質(zhì)就是明確“在未來一段時間內(nèi)要去做什么”的過程。
例如，在阿里我會做客戶盤點(diǎn)，然后再制定團(tuán)隊下個月的目標(biāo)，并告訴團(tuán)隊伙伴們應(yīng)該做什么。
詳細(xì)的客戶盤點(diǎn)，分為兩個維度，即新簽客戶的盤點(diǎn)和售后客戶、老客戶的盤點(diǎn)。兩個維度的盤點(diǎn)方式也不同。在盤點(diǎn)新客戶時，我會讓員工將所有的客戶羅列出來，然后將客戶按A類、B類區(qū)分開來，并找出當(dāng)月能簽約的客戶。除此之外，作為管理者我們還需要把控員工的能力。如果員工的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，就有機(jī)會完成存量訂單。這樣制定的目標(biāo)才是可達(dá)成的。
在盤點(diǎn)老客戶時，我們需要從不同的緯度盤點(diǎn)。
例如，一個員工在結(jié)算周期內(nèi)可以拜訪多少客戶、打多少個客戶電話、轉(zhuǎn)化多少個上門客戶，上門之后又轉(zhuǎn)化多少個業(yè)績等，都是影響員工目標(biāo)制定的因素。管理者幫助員工做好詳細(xì)的過程盤點(diǎn)，可以共識出可衡量、可達(dá)成的明確目標(biāo)。
作為管理者，我們還需要在定目標(biāo)的過程中培養(yǎng)員工的目標(biāo)感。例如，一個員工自己定的目標(biāo)是50萬目標(biāo)，我會壓到80萬。這80萬是我通過盤點(diǎn)后，制定的能夠讓員工跳一下就能夠得著的目標(biāo)，這是base目標(biāo)，是必須達(dá)成的目標(biāo)。
在阿里每個季度的最后一月的目標(biāo)，是平時的兩倍，甚至三倍。這種目標(biāo)的制定過程就是“拍腦門”定目標(biāo)，不需要理性化去思考。
我們需要先根據(jù)自己的上限和區(qū)域的標(biāo)桿制定目標(biāo)，隨后再利用終局思維去思考“如何達(dá)成這樣的目標(biāo)？我們有什么資源？我們的策略是什么？”等問題。最后再回過頭來看之前的目標(biāo)是否能實現(xiàn)。如果不可達(dá)成，再做調(diào)整。
最后用阿里的一句土話來總結(jié)定目標(biāo)：今天的最好表現(xiàn)就是明天的最低要求。
03、追過程
對管理者而言，最難的不是定目標(biāo)，而是盯目標(biāo)、追過程。
在阿里巴巴，我們會用“三報三會”去盯目標(biāo)。“三報三會”是管理盯目標(biāo)最好的工具，能夠讓管理者抓好每一個目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，幫助員工做到日清日畢。
1）日報：員工不會做你希望的，只會做你檢查的
“日報”是管理者最基礎(chǔ)的管理場景，許多公司都有日報制度，可有些管理者卻不明白日報的作用，導(dǎo)致員工寫的日報都是“流水賬”，沒有發(fā)揮效用。作為管理者，如果連日報都抓不好，又怎能抓好目標(biāo)呢？
管理者自己應(yīng)該先明白“why”，然后讓員工明白為什么要寫日報。從而才能讓日報成為事前管理的最好抓手。對待周報、月報也是如此，只不過周報、月報是事后抓手。“日報”在管理過程中發(fā)揮著重要作用，管理者應(yīng)該幫助員工去寫好“日報”。
管理者要發(fā)揮重復(fù)的能力，要不斷重復(fù)一個三報理念，從而讓員工真正理解“日報”，明白日報不是寫給別人的，而是扎扎實實的寫給自己的。
我在管理團(tuán)隊時，經(jīng)常向伙伴們強(qiáng)調(diào)：成長從一封日報開始。寫日報可以推動員工的成長，是一個非常務(wù)實而且高效的方法。
一年365天，員工每天花費(fèi)10分鐘扎扎實實地寫日報，將今天的工作的總結(jié)、教訓(xùn)、經(jīng)驗詳詳細(xì)細(xì)記錄下來，并制定明天的規(guī)劃，年末你可能會發(fā)現(xiàn)，員工得到了成倍的增長。
寫日報是日日為攻，水滴石穿的過程。正如華為創(chuàng)始人任正非所言：讀萬卷書，行萬里路，與萬人談。做一件事兒，我們看再多的書，也不如做這件事的過程中學(xué)習(xí)。因此，在事上磨是最好的成長。
雖然每個企業(yè)寫日報的方法都不一樣，但是任何形式的日報都必須有總結(jié)，要用數(shù)據(jù)說話。管理者要想落實好日報，就需要提升管理力。
例如，我在阿里帶團(tuán)隊時，我要求團(tuán)隊成員在每天晚上10點(diǎn)提交日報。一位員工在11點(diǎn)才上交，我沒有說話。第二天，他12點(diǎn)才上交。10點(diǎn)就像一條管理底線，這位員工越過了底線，如果我一直不說話，那日報制度便形同虛設(shè)了。因此，我們作為管理者要堅守管理底線。
除此之外，管理者還需要保證日報的質(zhì)量。我們要要求員工詳詳細(xì)細(xì)的把相關(guān)記錄寫清楚，并寫明跟進(jìn)方法。員工提交日報后，管理者要進(jìn)行反饋提出日報撰寫建議。員工不會做你希望的，只會做你檢查的。
有時候管理者會發(fā)現(xiàn)員工的日報永遠(yuǎn)都不是自己想要那份日報。為了避免這一問題，我要求員工將第2天的客戶寫進(jìn)日報。
假如，一個員工寫了5個新客戶，我會看他第二天提交的日報，看他拜訪了幾家客戶。如果第二天的日報中沒有記錄任何一個客戶的拜訪情況，這其中必然有問題。
一份日報可以反映出許多問題，但這些基本上都是管理者的問題。
因為，管理者的執(zhí)行力就是伙伴的執(zhí)行力，管理者執(zhí)行力不好，團(tuán)隊執(zhí)行力一定不好。管理者沒有目標(biāo)感，沒有結(jié)果思維，那么團(tuán)隊也會如此。
2）早會：一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底
一米寬100米深，一把鋼尺量到底，需要管理者加強(qiáng)管理力的修煉，幫助員工制定目標(biāo) 并通過早會、周會、年會來盯目標(biāo)、抓過程。
早會是一天工作的起點(diǎn)，早會一定要能激發(fā)員工的狀態(tài)，明確一天的目標(biāo)。晚會是對早會結(jié)果的總結(jié)復(fù)盤。除此之外，周會也不可或缺。阿里每周日下午會開周會，讓讓每一個員工盤點(diǎn)客戶，制定下周目標(biāo)，明確達(dá)成目標(biāo)的方法，并將自己面臨的難題拿出來一起討論。最后，團(tuán)隊還會一起聚餐，每周都是如此。
管理者開早會也有可借鑒的方法論，即“動一動聊一聊”。
“動一動”就是通過跳舞、做體操等活動，來激發(fā)員工狀態(tài)，讓團(tuán)隊充滿活力。剛開始，我的團(tuán)隊會在早會上一起學(xué)一個舞蹈一起跳，有時還會拿抖音拍下來。現(xiàn)在，我們團(tuán)隊選擇了做廣播體操。這一舉措能夠激發(fā)團(tuán)隊?wèi)B(tài)。
“聊一聊”又稱“早會三聊”：
一聊本周制定的目標(biāo)、聊今天的工作重點(diǎn)、聊工作突破。我們團(tuán)隊在早會上都會聊本周目標(biāo)，周一聊明確周目標(biāo)，周二聊達(dá)成目標(biāo)的方法，周三聊周目標(biāo)達(dá)成的效果。周五聊周目標(biāo)的達(dá)成情況；
二聊今天工作的重點(diǎn)與配合。主要回答“我今天工作的要事是什么？我需要跟誰配合？”這幾個問題；
三聊聊工作突破，要聊價值思考與自我突破。
早會“動一動，聊一聊”的背后，實質(zhì)是在考驗管理者的活力和激情。作為管理者，早晨沒有狀態(tài)，陷入迷茫消極，會影響整個團(tuán)隊的狀態(tài)。管理者應(yīng)該點(diǎn)燃自己，點(diǎn)燃團(tuán)隊，用自己的活力與激情去帶動團(tuán)隊。
而且早會需要不斷的迭代與復(fù)盤，管理者只有在迭代和復(fù)盤的過程中，才能把早會一步一步做好。
例如，我的團(tuán)隊會定期在早會上做復(fù)盤，有一次我在復(fù)盤時寫了一封有關(guān)員工日報反饋的日報，讓員工明白自己在寫日報時還存在的問題。這提高了員工日報的質(zhì)量。
管理者與員工在早會時一定要有準(zhǔn)備有思考的發(fā)言。凡事不預(yù)則廢，當(dāng)員工在早會時才開始思考今天的目標(biāo)，這必然會使早會的作用大打折扣。在準(zhǔn)備時，我們需要結(jié)合日報，結(jié)合之前的規(guī)劃，在早會發(fā)言并進(jìn)行復(fù)盤。
為了提升早會的質(zhì)量，我提出了早會開始發(fā)言后不準(zhǔn)看手機(jī)，不準(zhǔn)做其他與早會分享無關(guān)的事情的規(guī)定。因為，做任何事情紀(jì)律很重要，無組織無紀(jì)律會讓我們拿不到結(jié)果，使早會流于形式。
除此之外，管理者還需要將“早會三聊”落實到底，把事情做透，一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底。
例如，在早會聊周目標(biāo)時，要將標(biāo)準(zhǔn)動作做到位，一拳是一拳，一腳是一腳。早會負(fù)責(zé)人還需要明確早會的流程，讓每一個員工真正將早會落到實處。
04、拿結(jié)果
針對“拿結(jié)果”，阿里提出了16字方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
以聊周目標(biāo)為例，有些員工不會聊，也不知道如何制定周目標(biāo)，更不知道如何突破。
在此種情況下，作為管理者要手把手地教，以身作則，向員工示范，這便是“我做你看”。“我說你聽”就是讓員工知其然，知其所以然。“你做我看”是檢查員工學(xué)習(xí)的過程。“你說我聽”的目的是讓員工青出藍(lán)而勝于藍(lán)。
作為管理者需要貫徹上述方針，要手把手地教會員工，并且拿到結(jié)果。因此，管理者在管理環(huán)節(jié)中要將每一個環(huán)節(jié)落實，不吝惜犀利直接的點(diǎn)評。
如果管理者不作為，是一個老好人，會導(dǎo)致整個團(tuán)隊一團(tuán)和氣、一團(tuán)散沙，打不了勝仗做不成事。公開、透明和開放才是管理者應(yīng)該堅守的原則。
管理者對結(jié)果的重視和負(fù)責(zé)，是成功拿到結(jié)果的關(guān)鍵。任何一個管理動作要拿到結(jié)果，需要以終為始的思考，優(yōu)化迭代流程和方法。
例如，開早會需要拿到的結(jié)果是激發(fā)狀態(tài)，讓員工清晰一天的目標(biāo)。如果一場早會沒有拿到結(jié)果，管理者就需要進(jìn)行迭代和優(yōu)化復(fù)盤。當(dāng)管理者清晰結(jié)果時，才能在復(fù)盤優(yōu)化時有方向，通過不斷優(yōu)化和迭代，拿到結(jié)果。
管理者不能因為某一有價值的管理動作沒有做好就去取消，只有真正的做好并真正掌握了才可以取消。這也是拿結(jié)果的重點(diǎn)。
例如早會，我們不能因為沒有落實，暫時沒有效果，便取消早會。也許一周、一個月沒有效果，可一年、兩年，不斷落實，終會發(fā)揮效用。
關(guān)注結(jié)果反饋是拿結(jié)果的重點(diǎn)。管理者不關(guān)注結(jié)果反饋，會導(dǎo)致那任何事動作都流于形式。
我的團(tuán)隊中曾經(jīng)有一個叫婷婷的女孩，她剛到公司時會每天記錄早會內(nèi)容，晚上總結(jié)各個任務(wù)的完成情況。可后來，她發(fā)現(xiàn)其他人都流于形式，于是不再記錄總結(jié)，在復(fù)盤時也無法再提出可行的建議。
后來，我制定了輪流點(diǎn)評的方案，讓每個員工都參與到反饋之中，幫助員工不斷提升自己，拿到結(jié)果。
管理者的基本動作，是知行合一的修煉。將基本動作落實，是拿結(jié)果的有效方法。
阿里是我們的榜樣，其基本動作十分扎實，如此才能在在非典疫情期間，輕松的將工作搬到線上。
再例如美團(tuán)，于嘉偉給美團(tuán)設(shè)置了直銷管理的抓手，如早啟動、晚分享、中間抓賠法，并制定了一天的詳細(xì)流程，這成就了美團(tuán)。
在阿里，有許多管理者都是在知行合一的修煉過程中被成就的。
例如，我曾經(jīng)的老大現(xiàn)今已經(jīng)成為了一家獨(dú)角獸的CEO，他向我分享了自己在阿里的經(jīng)歷。他一直堅持寫周報、開周會、寫啟動郵件，并將這些動作落到實處，最終獲得了今日的成就。
管理者幫助員工拿結(jié)果，還需要對團(tuán)隊“271”進(jìn)行差異化的輔導(dǎo)。“2”類員工是團(tuán)隊的明星員工，管理者要給予他們足夠的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，提供發(fā)展的舞臺，讓他們知道自己是“明星”，讓他們成為團(tuán)隊的榜樣，從而帶動其他員工成長。
“7”類員工是中間的老黃牛式員工，在技能等層面存在短板。管理者可以通過口傳心授、言傳身教，幫助他們提升自身的能力。
除此之外，“7”類員工缺乏目標(biāo)感。作為管理者，我們應(yīng)該幫助這類員工確定目標(biāo)，幫助提升他們的責(zé)任感、增強(qiáng)自信。
將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成工作動作也是拿結(jié)果的一環(huán)，這要求管理者將目標(biāo)的拆分到每天的行動上。
例如，我的月目標(biāo)是100萬，我本身有50萬的老客戶作為存量業(yè)績，因此我還需要50萬的增量業(yè)績，劃分到每天大約要完成17萬的業(yè)績。由此可見，拆分目標(biāo)就是要將目標(biāo)可量化。
管理者要提升目標(biāo)的轉(zhuǎn)化率，幫助員工拿結(jié)果，可以通過考核制度給予員工一定的壓力，并做到獎罰分明。
在考核層面，管理者需要注重360度的反饋，做到“no surprise”（沒有驚喜）。如果一個員工連續(xù)幾次沒有達(dá)成目標(biāo)，管理者在期間沒有找該員工交流，直接在季度考核時打了“1”，該員工很有可能會生出不滿。因此，管理者在進(jìn)行考核時，要及時反饋，做到丑話當(dāng)先，獎勵與懲罰要及時。
在管理過程中，即便員工的能力強(qiáng)，管理者也要去檢查。
正如阿里提倡的“用人要疑，人疑要用”。這并不是不信任員工，而是因為制度的檢查是必須的，從而管理員工的技能、心態(tài)，這是團(tuán)隊拿結(jié)果的保障。
公安備案號：34080202000488