作為《紙牌屋》、《美國工廠》、《黑鏡》、《王國》、《怪奇物語》等一系列高質量影視作品“締造者”，網飛(Netflix)這家公司，已經和我們的生活息息相關。
身為“硅谷異類”，網飛一直提倡，給予員工行業最高薪水、無限期休假、沒有繁瑣制度與冗長的報銷流程，甚至還鼓勵員工出去面試。 如此瘋狂的舉動，非但沒有搞垮網飛，反而讓這家公司得到了持續發展，市值增長到2000億，業務遍布全球190多個國家。
在這些耀眼成績背后，離不開一個人對此的辛勤付出，他就是網飛現任CEO里德·哈斯廷斯。
作為網飛掌門人，在如此創新大膽的經營理念中，他是如何掌控平衡的?
如果從管理角度來切入，網飛的經驗我們能借鑒么？
在國內，是否有人可以締造出下一個網飛?
帶著這些問題，咱們一起來揭開網飛的“神秘面紗”。
01 最有效的激勵，是給員工充分自由
其實，在網飛各種砸錢，給員工行業最高薪水的背后，藏著一個前提，那就是員工必須是一個人才。
如果不看員工啥樣，就貿然推出夸張到極致的福利制度，那無論是誰，最后都會把公司開垮。
2001年，網飛有一次痛苦的裁員經歷，因為互聯網泡沫破滅的影響，公司不得不做出決定，裁掉40位表現一般的員工。
最初，掌門人里德還在擔憂這一決定會擊垮團隊士氣，或導致留下的人對公司產生質疑。
可等到宣布這一決定后，除了那些離開的人稍微鬧了鬧情緒，剩下的人都很平靜，并且很快就重新投入到了工作中。
這次裁員，雖然公司員工變少了，但人才的比例獲得了提高，也就是剩下的人，無論是業務能力，還是人品，都具備極高的水準。
而這種過程，就是網飛沿用至今的“人才密度”理論。
就是淘汰那些表現一般的員工，只留下真正的人才，之后一直持續貫徹這個原則。
所以在網飛成功的背后，代價就是其極高的員工淘汰率，很多人因此失去了工作。
站在員工層面來看，網飛有些殘酷冷血，可站在管理者角度，這么做也無可厚非。畢竟一旦選擇了提升人才密度，那么公司就不再需要那些享受安逸的人。
同時，在公司具備足夠的“人才密度”前提下，給予員工自由，也就成了一種有效的激勵手段。
01 休假自由
在網飛最初的發展中，也曾像許多公司那樣，為員工安排休假，并做好記錄。再根據年資和職位的高低，每個人都有一定天數的假期。
之后，有一位員工提出建議： “我們經常周末也在工作，閑暇之余也在回復郵件，一周之內可能只有一個下午能休息，既然公司對我們每天或者每周的工作時間，并沒有追蹤考核，那為啥還要對休假時長加以限制呢？”
在聽取這個建議，并討論研究后，網飛公司就此決定取消原有休假制度，讓員工自行決定上下班時間。
最初，CEO里德也在擔憂這一決定會不會引起更多問題，結果他所擔憂的事，并沒有發生。
因為團隊中多數都是優秀人才，他們具備自驅力，即便公司沒有約束，他們也會按照既定計劃來做事，沒有人會因此變得偷懶摸魚。
以網飛一位首席產品官為例，起初他特別熱衷于去戶外極端環境中度假，而公司取消休假制度，讓他更加自由。
有次，他帶著家人去冰屋住了一個星期，回來之后便設計出了一種新的數學算法，優化了網飛向客戶提供的電影選擇服務。
在注重創意的網飛，讓員工無限制休息，也就成了一種激發創造力，推動更好成果產出的催化劑。
02 報銷自由
網飛也曾有過，對于報銷制度的詳細規定，也和我們現在許多公司一樣，流程繁瑣，需要很多人簽字。 后來，有一件事推動了變革的產生：
在一次項目活動中，為了能讓客戶使用高清4K電視觀看《紙牌屋》，網飛工程師一連幾個晝夜在公司加班測試。 一天晚上，工程師完成了測試任務，下班回了家。這時，網飛的后勤部門誤以為放在辦公室的電視是廢品，之后就搬走，和一堆舊電視一同處理掉了。
因為第二天就有客戶代表觀摩測試效果，電視的“不翼而飛”絕對會引起一場嚴重事故。 果不其然，第二天工程師來上班時，一下子都傻了眼，這時再去調新的電視也已經來不及了。
突然間，公司一位新人沖進了辦公室，他說自己昨晚就發現電視“消失了”，然后給上司打電話發消息都沒有回應，最后他就自作主張，連夜去商場買了一臺電視。 雖然電視很貴，他花的是公司的錢，可就憑借這位新人的救場，之后測試才得以繼續。
也是因為這件事，讓網飛高層意識到，永遠不要用條條框框的限制，去阻礙員工去花正確的錢。
盡管報銷自由的制度，會在一定程度上被某些人濫用。
但只要能做好必要的抽查和紅線設立，之后讓員工自己決定該為公司花哪些錢。這樣公司獲得的利益，會遠遠高于那些細微的損失。
03 反饋自由
對網飛CEO里德本人來說，他不是一位完美的人。 最初在管理公司時，他對下屬產生了不滿，但里德卻沒有直接找當事人面談，而是拐彎抹角把抱怨說給了公司其他人。
這種缺少開誠布公的溝通手段，一度讓里德和下屬之間的關系變得緊張。
還有就是在開會時，作為CEO的他總是很強勢，和我們身邊的那些蠻橫不講理的老板沒啥區別。
但在精英云集的公司，這么搞顯然不是回事。
而里德也意識到了自己的問題，畢竟若想做好溝通，那就必須人前人后說一樣的話，并且即便CEO地位很高，但自己也必須接受下屬的反駁。
為此，里德總結出了一套4A反饋準則：
第一，目的在于幫助(Aim to assist)
所有為他人著想的建議，都值得被提出來。
第二，反饋應具備可行性(Actionable)
你覺得別人不行，那你行你上啊，拿出解決方案。
第三，感謝與贊賞(Appreciate)
要感謝那些關注你，并為你提出建議的人。
第四，接受或拒絕(Accept or discard)
無論別人的建議你是接受，或者是拒絕，至少給人家一個回音，別拖著。
在和下屬明確了反饋4A原則后，后面的情況就變成了： 每當里德犯渾，即將要做出誤判時，通過員工的反駁與敲打，及時讓他獲得了驚醒。
如果員工提到的建議，里德最終沒有采納，那么他也會予以對方感謝和認可。 人們常說，沒架子的領導最招人喜愛，而里德所堅持的反饋4A原則，就給我們提供了這樣的選擇。
02 想尊重人才，就拿出最高薪水
其實在生活中，公司給員工低底薪+高額獎金的激勵模式，已經很普遍了。雖然說，高額獎金很誘惑人，但作為員工，這真沒啥安全感。
相比之下，看準人才就砸錢，給他們行業最高的薪水，這是網飛的用人理念，很簡單粗暴，卻也很有效。
畢竟，獎金即便再高，員工也有可能拿不到。他們賺不到錢，失望了，受挫了，很可能就會離開。
而直接給出行業最高薪水，這個很實在，就是滿滿的安全感。這樣的工作，無論是誰，都會拼盡全力去做。
要論網飛這樣做，到底值不值？咱們可以從三個維度來看：
01 人才價值，是高薪的理由
網飛熱播劇《怪奇物語》的成功，就是人才價值的最佳體現。
在2015年，公司買下了這個劇本，當時正逢網飛要獨立制作原創劇，就在制片團隊規模還很小的情況下，他們就開始了行動。 結果每一個團隊成員，都是被當做好幾個人來用。
例如，有位員工是談判專家，專門負責說服邀約影星簽約；有位員工精通金融，他除了包攬財務工作，還做了許多租借場地，以及行政方面的事情。 就這兩位所產出的價值，差不多是干了20多個人的活。
而在《怪奇物語》推出第一季的時間，只用了一年多，并在播出幾個月之后，拿到了全球獎最佳連續劇的提名。 所以，給人才最高的薪水，這對網飛來說，不虧。
02 靈活加薪，是員工留下的理由
在員工拿到高額薪水后，這種激勵效果會隨著時間推移，以及員工自身能力的提升而逐步減弱。
如果依靠公司自有的薪資制度來調整，肯定來不及，這時網飛就找到了一個“好幫手”，那就是競爭對手和獵頭。
在網飛，公司高層允許員工和競爭對手以及獵頭接觸，甚至允許他們參加面試。
看似這樣很是大膽，但實則非常聰明。 因為一位員工的真實價值，很多時候，公司外部的人比我們自己本身更清楚。
他們開出高價來挖人，一定是有理由的。 這時網飛做的，就是讓員工傾聽對方報價，然后回來告訴公司。
之后再由公司評估這位員工值不值得漲薪，要是值得，網飛立刻按照比對手更高的薪資來留住員工，要是不值，就允許員工離開。
而對于評估員工是否值得加薪的標準，主要有三個方面：
第一，要是這名員工走了，是否有合適的替換人選？如果沒有，那就要留下。
第二，要是將團隊其他成員的貢獻累計起來，總和能否達到或者超越這名員工的貢獻？如果不能，就要留下。
第三，要是留下這名員工，他所產出的價值對公司將來有哪些好處？如果能預見很多好處，那也得留下。
03 去留測試，是維持雇傭關系的理由
如果給了員工高薪，結果對方出工不出力怎么辦? 對于網飛來說，“員工去留測試”就能解決這個問題。 所謂“員工去留測試”，主要由兩個問題組成：
第一，對管理者來說，如果有人打算明天辭職，你會不會勸對方改變主意？
第二，還是說你會接受對方的辭呈，甚至感覺松了一口氣？
如果是第二種情況，這名員工就會被辭退。
同時，也為了公平起見，從員工這個角度，網飛也設置了一項名為“員工去留提示”的制度，也就是在員工和上司進行溝通時，可以詢問： “如果我要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意?”
作為上司，他們的回答主要分為三種：
第一種，上司明確會全力挽留，并且十分舍不得，這就說明作為拿著高薪的員工，我們很安全。
第二種，上司并沒有直接回答問題，而是提出了一些關于工作的建議與反饋，這就說明我們在工作中存在一些不足，需要及時調整。
第三種，上司明確自己不會挽留，這意味著我們的績效水準遠沒有達到他們的心理預期，他對我們缺乏信心。
總體來講，前兩種情況相對樂觀，而第三種就是公司對員工明確的“警告”。如果在一段時間內，員工無法做出改變，那么他們就會失去這份工作。
03 情景式管理是維系自由的根基
2017年，網飛一位項目負責人想要參加一部紀錄片的競標。在最初報價時，他就報出了250萬美元，其實這對紀錄片來說，已經高到離譜了。
但之后他得到消息，自己的報價還是太低，已經有競爭對手來參加競標。
為此，這名負責人連忙找到上司申請：“或許我們應該把報價提高到375萬～400萬美元左右，你覺得怎么樣?”
上司回答說:“我怎么想并不重要，最后要做出競標決定的人是你，而不是我，你決定網飛最后出多少錢。” “但在做決定之前，不妨先問問自己，這部紀錄片有沒有引起轟動的潛力?有沒有可能獲得奧斯卡提名?” “如果答案是肯定的，并且你也認為這是一部好片，那無論花多少錢，都要把它拿下來。”
這件事所透露出的，就是網飛公司成功的秘訣:“情景管理而非控制”。
在人才濟濟的網飛，若想充分發揮員工效能，以CEO里德為首的公司高層，就不能以傳統的控制型管理去約束員工。 所謂情景式管理，就是在項目負責人和上司匯報時，上司并沒有直接干預下屬的決定。
而他所做的事，就是利用自己在管理者角度的洞察，給下屬兩條重要的決策參考依據，也就是假設出了兩種場景。 第一種場景，紀錄片會火。
第二種場景，紀錄片不會火。 剩下的事情，就充分授權給下屬，讓項目負責人去搞定。
這其實，就是一種各司其職的過程，管理者更擅長宏觀的洞察分析，而下屬更擅長具體的落地、選擇與行動。
而在開展情景式管理的過程中，網飛管理層，也需要經常對自己假設的場景，進行反思。
2018年，網飛CEO里德曾走訪到新加坡的分公司。當時他就發現，分公司的產品研發部主管，正在規劃未來五年的部門員工人數。 這可把他嚇了一跳。 如果是別的公司，進行長遠規劃那還可以接受。
但對于網飛來說，公司處在一個隨時都在變化的行業，在這種情況下進行規劃，無異于扯淡。
當時CEO里德其實非常生氣，可等到他回去就這個問題開始深入調查后，才知道問題的根源，不是那位分公司主管的錯。
那位主管之所以要進行五年規劃，就是想幫公司省錢，他想提前租好合適的辦公場地，所以需要預判未來的員工人數。
而一個好的出發點，之所以最終會變成無用功，就是這位主管所理解的管理場景，和網飛CEO里德所期望的，產生了偏誤。
歸根結底，這是里德的責任，是他沒有讓下屬清晰理解自己所設置的場景。
對此，他總結出： 當員工做了一些蠢事，我們不要急于指責他們，相反，管理者更應該問問自己，是否在情景設定上犯了什么錯誤?
在闡述戰略目標的時候，我們有沒有講得足夠清晰并且讓員工身受鼓舞? 我們有沒有闡明所有的可能性和風險，從而幫助團隊做出正確的決策?我們和員工的觀點，最后是否能能達成一致? 就算管理者設置場景沒有錯誤，員工也很有可能會在行動過程中，犯了錯。
那么這時，我們也要理性對待，別輕易就朝著下屬宣泄情緒。
對此，網飛的做法是要求管理者，從三個方面來考慮：
第一，詢問員工從錯誤中獲得了哪些經驗教訓? 公司允許員工把失敗和錯誤，當成自己學習進步的過程。
第二，不要小題大做。如果公司管理者揪著員工的問題不放，那樣只會挫傷團隊成員的士氣，讓其他人也開始變得不敢嘗試。
第三，告訴員工要正視失敗。當失敗發生，作為員工，他們可能會一時難以走出失敗的陰霾。這時管理者就要伸出援手，拉他們一把。
這就像CEO里德所遵循的一個理念： “在網飛，如果你做出某項重要決策但最終失敗了，沒有人會嘲笑你，你也不會因為這一次的失敗而丟掉工作。”
這就是網飛的成功秘訣。
公安備案號：34080202000488