面對不盡人意的管理效果，管理層不得不訂立更加嚴格的制度，但結果發現監控成本變大，流程變得混亂；或者走向另一個極端：制度定得太細，考核太復雜，員工搞不清楚怎么執行，索性就把新制度曬在一旁，還是照著潛規則行事。如此折騰幾次之后，管理者失去了威信，制度失去了尊嚴，企業陷入了怪圈，這就是我們常說的企業里的博弈困境。
為什么會造成企業博弈困境
去年春天，獲得諾貝爾獎的經濟學家埃里克·馬斯金教授到青島與海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生交流時討論了這樣的問題——為什么在傳統管理模式下，員工與管理層永遠是在艱難地博弈？為什么科層制企業的納什均衡總是被打破？
其實原因很簡單：科層制企業的員工打破均衡就能得到好處，這使得他們總有動力去做規則的破壞者，這就是上有政策，下有對策的根源，也是全世界的大企業努力想解決的難題。
大家也許看過一部由朗·霍華德執導的電影《美麗心靈》，這部影片是關于20世紀偉大數學家約翰·福布斯·納什的傳記片。納什先生是一個天才，他在念研究生的時候就發表了著名的博弈理論，只有短短26頁的論文，卻對經濟、社會、軍事等等領域都產生了深遠的影響。
納什均衡又稱納什平衡，是博弈理論中的一個重要術語。它還有一個名字叫做“非合作博弈均衡”，意思是在一個博弈過程中，無論對方如何選擇策略，當事人一方都會選擇某個確定的策略，即支配性策略，如果博弈雙方都采取各自的支配性策略，他們就達到了一個納什平衡。
而納什均衡的缺陷在于，雖然每個博弈者的平衡策略都是為了達到自己期望收益的最大值，但實際結果卻很可能不是雙贏而是雙輸。相信大家都聽說過“囚徒困境”的故事，兩個囚犯原本可以都選擇抵賴實現雙贏，但在信息不對稱的博弈當中，因為害怕對方先坦白而自己吃虧，最終雙方都選擇了“坦白”，站在囚徒的立場看，可謂是雙輸了。
“用戶付薪”破解博弈難題
值得關注的人單合一模式或許可以給出解決這個難題的答案，原因在于人單合一是堅持“用戶付薪”，而不是“企業付薪”。表面上看來這只是薪酬衡量的維度發生了變化，其實這是企業管理理念的根本改變。
“企業付薪”意味著每個人只需要按時按量完成上級任務。當員工的薪酬由老板決定時可能帶來哪些后果？第一，員工只需要對上級負責，討上級的歡心，這就是俗話說的臉朝著上面，屁股對著下面；第二，由于上級的信息永遠是不充分的，因此員工和上級之間永遠存在著博弈的空間，員工與其他同事之間則永遠存在著辦公室政治的可能。
“用戶付薪”則不同，組織內部繁雜的考核體系被用戶取而代之，每一個員工必須絞盡腦汁地去思考怎樣創造用戶價值，而不是討好自己的老板。只有在這個前提下，員工的所有聰明才智會對著市場與用戶，而不是用來應付公司的條條框框。
這樣就可以理解為什么張瑞敏先生對馬斯金教授說，“人單合一模式能夠實現企業在互聯網時代的納什均衡”。美國通用家電是一個很好的例子，海爾并購通用家電之后，只是改動了薪酬方式，讓員工通過用戶增值來獲得超利分享，在2018年全美家電企業負增長的情況下，美國通用家電卻實現了兩位數增長。
可見，要解決員工與企業管理層的博弈問題，其中一個核心關鍵就是抓住用戶，將用戶這個變量變為整個機制設計的軸心，一切圍繞它來運轉，才能真正解決上有政策，下有對策這個博弈難題。
機制設定前先考慮“人”
有很多企業說他們知道用戶的重要性，也做了很多努力，比如對客戶關系進行精細化管理，完善企業的價值鏈。但這種思維模式依然是二元對立的，很難實現企業與用戶的水乳交融。而人單合一的關鍵正在于 “合一”兩個字，首先是員工與用戶的合一，讓“人”和“單”共同創造價值，協同影響，立竿見影。那么怎樣才能實現這種交互影響的效果呢？那就必須讓員工創造價值與分享價值的過程合一。
如何創造價值與如何分配價值一直是經濟學理論的兩大難題，在傳統管理模式下，這兩者肯定是割裂而難以統一的，這就帶來了員工與企業博弈的空間。而人單合一模式則不同，它讓每個人在追求自身利益的同時，通過自主決策來分享增值收益，實現了創造與分配價值的融合。換句話說，一切都在機制里規定得明明白白，當每一個員工都清楚自己做到什么程度就能得到怎樣的回報時，當然也就用不著再去打小算盤、動歪腦筋了。
有效的機制要基于人性去設計，我們不能假設所有的員工都是圣人，永遠不會為一己私利而與公司博弈。但我們能夠假設的是，每一個員工都有某個方面的才能，一旦讓他們與用戶需求直接聯系起來，被充分賦予自由創造的空間并且真正實現價值共享，那么每一個人被激發出來的潛能，可能會讓他自己都感到驚嘆。這就是機制設計的重要性，也是人單合一模式強調價值共創的原因。
當員工、用戶和利益相關方在生態中形成了共贏共享的良性循環時，零和博弈的惡性循環自然就被輕松破解了。
公安備案號：34080202000488