當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模后，為了更好地進(jìn)行管理，組織架構(gòu)會被進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，HR的三支柱模型或深或淺的進(jìn)入人力資源部門。
HR的三支柱模型脫胎于戴維·尤里奇的四角色模型，將人力資源管理者的職責(zé)分為HR COE（企業(yè)專家中心）、HR SSC（共享服務(wù)中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）三部分，為了更大程度發(fā)揮組織內(nèi)部成員價值，以幫助企業(yè)在市場競爭中取得成功。人力資源部門也能由此從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)導(dǎo)向的部門。
越來越多的企業(yè)設(shè)置了HRBP的職位，以建立人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間更緊密、更具戰(zhàn)略性的工作關(guān)系。在領(lǐng)英平臺上，不同公司對發(fā)布的HRBP崗位的工作描述都不同程度的提到“支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，深入了解業(yè)務(wù)狀況與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作情況，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門有效實(shí)施”“促進(jìn)員工關(guān)系，打造健康向上的工作環(huán)境”“洞察團(tuán)隊(duì)存在問題，推動人力資源方案落地”“預(yù)見變革的必要性并在危機(jī)到來前影響變化”……
這些描述基本上與尤里奇對HRBP角色的定位相對應(yīng)。但是，三支柱模型中，除了HRBP，還有HR COE與HR SSC，三支柱模型又被稱為人力資源的“三駕馬車”，只有并駕齊驅(qū)才能相互支持，互為支撐。單獨(dú)某一支柱的突出也會讓三支柱模型失衡?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理體系還是以事務(wù)性、流程性工作為主，HRBP跳脫不了“純執(zhí)行”的層面，參與不進(jìn)戰(zhàn)略層面。
業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRBP為什么常常讓業(yè)務(wù)經(jīng)理失望？
與勞動力管理階段的HR相比，HRBP更加注重以“業(yè)務(wù)需求和客戶需求”為導(dǎo)向，為業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)價值。但是很多HRBP在轉(zhuǎn)型初期，卻面臨著“角色模糊、意識扭曲、績效低下、能力不足而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)部門和人力資源的不滿意”等種種問題，除了HR COE與HR SSC支持的缺失，HRBP自身能力也存在不足。許多公司目前對于HRBP的界定比較模糊，“盛名之下，其實(shí)難副”，有些公司的HRBP只是在扮演著業(yè)務(wù)部門與人力資源不同職能模塊之間的“聯(lián)絡(luò)人”的角色。
幾十年來，人力資源部門一直向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承諾，他們將提高HRBP的能力，使其成為創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)伙伴。然而，許多調(diào)查顯示，業(yè)務(wù)經(jīng)理仍然對HRBP的表現(xiàn)感到失望。即使運(yùn)用世界級的發(fā)展方案也未能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。
華為人力資源轉(zhuǎn)型引領(lǐng)者、美國高級人力資源專家Brad Hall博士深耕人力資源領(lǐng)域三十余年，他在企業(yè)實(shí)際操作中注意到，面對業(yè)務(wù)經(jīng)理的意見，為了提高HRBP的能力，人力資源管理者通常會通過創(chuàng)建一個2天或3天的HRBP培訓(xùn)課程來做出響應(yīng)。培訓(xùn)內(nèi)容通常是關(guān)于HRBP們?nèi)绾胃行У貙⑷肆Y源流程和政策傳達(dá)給業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們帶著“更嚴(yán)格地遵守人力資源政策將產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值”和“培訓(xùn)將提高績效”的設(shè)想開始進(jìn)行培訓(xùn)，但是就Brad觀察而言，單靠培訓(xùn)并不能提升HRBP的能力。
迅達(dá)電梯前中國人力資源高級副總裁Angela剛進(jìn)入迅達(dá)的時候，人力資源部門有半年時間沒有組織培訓(xùn)，她取消了類似于溝通技能、時間管理之類的培訓(xùn)，因?yàn)閱T工并沒有重視這些，培訓(xùn)幾乎沒有效果，“培訓(xùn)本身是有二八原則，但是作為占比20%的部分也要發(fā)揮一定作用?！彼运龑σ延械捻?xiàng)目進(jìn)行重新梳理，現(xiàn)在的人員缺少什么，未來業(yè)務(wù)需要什么，這些是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置的基礎(chǔ)，“我常跟同事們說，我們不要為做而做，要對業(yè)務(wù)有價值，沒有價值就寧可不做。”
人力資源部門在制定人才發(fā)展計(jì)劃或者進(jìn)行培訓(xùn)之前，需要研究學(xué)員特征，能力需求，然后結(jié)合內(nèi)外部培訓(xùn)資源，與業(yè)務(wù)部門一同設(shè)置課程?！扒捌趯I(yè)務(wù)了解更深入，然后你拿出來的東西就能達(dá)到業(yè)務(wù)的需求?！边@是Angela的實(shí)踐感悟。
溝通，讓關(guān)鍵信息的傳遞更流暢
理解業(yè)務(wù)是HRBP的崗位職責(zé)。2009年，飛利浦開始根據(jù)“三駕馬車”的概念開始人力資源管理的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化的區(qū)分。昕諾飛（原飛利浦照明）副總裁、大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理吳一靜認(rèn)為HRBP發(fā)揮價值首先需要改變工作方式，重新審視自身能力。她提到人力資源業(yè)務(wù)伙伴所受到的一個普遍的誤解：“人力資源業(yè)務(wù)伙伴被認(rèn)為是一個很‘高大上’的職位，平時工作只需要站在戰(zhàn)略層面上‘動動嘴’，基礎(chǔ)性、常規(guī)性的工作交給其他人去做就可以了。其實(shí)不然，身為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，首先要具備的依然是執(zhí)行能力。”
這是她從過去的工作中總結(jié)而來的。當(dāng)人力資源部門進(jìn)行戰(zhàn)略勞動力規(guī)劃項(xiàng)目時，需要處理大量數(shù)字，同時還要與財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系。
例如，與對應(yīng)的業(yè)務(wù)主管溝通公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展所處的位置、未來三年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)與不足、人員數(shù)量與質(zhì)量的不足、以及人力資源部門需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r匹配合適的人員；同時，人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)字，核對業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求以及對人員質(zhì)量及數(shù)量進(jìn)行梳理。所以，對人力資源業(yè)務(wù)伙伴來說，一個重要的能力就是思維轉(zhuǎn)換能力：具有戰(zhàn)略思維制定勞動力規(guī)劃，執(zhí)行層面則腳踏實(shí)地溝通落實(shí)。
“具備杰出的口頭和書面表達(dá)能力”“具有優(yōu)秀的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力”也被一些公司寫在對HRBP的崗位要求中，跨部門合作中，HRBP需要具備突出的溝通能力，才能使合作雙方效率更高。在華為任職之前，Brad博士負(fù)責(zé)IBM 亞太地區(qū)18個國家的領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展變革（占 IBM 全球總業(yè)務(wù)的 1/3），他曾為一個客戶做過領(lǐng)導(dǎo)力教練的項(xiàng)目，客戶的問題在于，下屬的員工彼此之間溝通不暢，以至于業(yè)務(wù)無法更順暢的運(yùn)作。經(jīng)過一段時間的研究，Brad發(fā)現(xiàn)，不同員工關(guān)注的重點(diǎn)不同，有的人關(guān)注市場份額，有的人關(guān)注利潤率，所以當(dāng)他們做決策的時候，會根據(jù)各自關(guān)注的角度發(fā)表看法。雖然員工的思考都很符合邏輯，但是他們在真正重要事情上的假設(shè)并沒有達(dá)成一致。
在很多企業(yè)中，HR部門與業(yè)務(wù)部門信息互通的常見做法是參與進(jìn)彼此的部門會議中，但是深入了解業(yè)務(wù)狀況與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作情況，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門有效實(shí)施更重要的是關(guān)鍵信息共享，僅僅出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門會議上依然不夠。
《組織革新》一書中，作者發(fā)表了他們對關(guān)鍵信息共享的見解：“當(dāng)企業(yè)完成了被我們稱為‘學(xué)習(xí)矩陣’（如下表）的流程時，有價值的想法就得以在生態(tài)組織中順暢共享?！?/span>
完成“學(xué)習(xí)矩陣”的五個步驟：
第一，將下面這句話填充完整：“想要在X方面達(dá)到世界級水準(zhǔn)，我們必須......（X可以指代任何致力于提升的組織能力或做好的事情。）”
第二，回答這樣一個問題：哪個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或伙伴正在進(jìn)行與這些關(guān)鍵因素有關(guān)的工作？把這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和伙伴的名字寫在表格縱列的1~8后，根據(jù)團(tuán)隊(duì)數(shù)量的多少可以有所增減。
第三，在橫排縱列所形成的方格中用1~5打分：1代表“糟糕”；2代表“勉勉強(qiáng)強(qiáng)”；3代表“尚可”；4代表“良好”；5代表“他人認(rèn)為我們是卓越的”（由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之外的某人評定）。
第四，當(dāng)所有方格填寫完畢時，你就完成了打造某個組織能力或做好某件事情的學(xué)習(xí)矩陣。
第五，構(gòu)建相互觀摩學(xué)習(xí)流程，讓每一縱列中得分較低的團(tuán)隊(duì)（或單元）向得分較高的團(tuán)隊(duì)取經(jīng)。
內(nèi)容來源：《組織革新》
HRBP的自信從何而來？
HRBP的表現(xiàn)讓業(yè)務(wù)經(jīng)理感到失望的一部分原因在于他對自身所做工作的不了解。圣戈班穆松橋亞太區(qū)高級人力資源總監(jiān)及穆蘭學(xué)院主席沈悅說到，HR清楚人力資源的操作流程，但是不知道流程設(shè)置的原因；他知道公司要培訓(xùn)，也知道應(yīng)該如何操作，但是不知道這樣做的原因。他無法在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，又缺少相應(yīng)的執(zhí)行能力，對人力資源各個模塊的掌控能力不強(qiáng)與熟練程度不高讓他在實(shí)際工作中缺少自信，逐漸淪為“傳話筒”，無法拒絕工作范圍以外的事務(wù)。
被時代裹挾前進(jìn)的HRBP注定無法有效幫助業(yè)務(wù)人員在飛速發(fā)展的競爭市場中取得成功。但是，“要承認(rèn)自己才疏學(xué)淺、有必要學(xué)習(xí)新知識，并不是一件容易的事。”英特爾公司創(chuàng)始人、前董事長、CEO安迪·格魯夫意識到這一點(diǎn)是在英特爾從“半導(dǎo)體公司”轉(zhuǎn)向“微處理器公司”時。為了學(xué)習(xí)軟件知識，格魯夫在與相關(guān)專家交談時，做了詳盡的記錄，然后把不懂的部分帶回公司，向自己的專家請教。同樣，HRBP在出席業(yè)務(wù)部門會議時，由于專業(yè)的不同，對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的了解不深也會導(dǎo)致理解困難，HRBP需要在會前會后“像回到學(xué)校學(xué)習(xí)一樣”進(jìn)行預(yù)習(xí)與復(fù)習(xí)，個人時間需要重新分配，才能日漸熟練掌握部門內(nèi)外的情況。
自信意味著需要擁有過硬的業(yè)務(wù)能力。過硬業(yè)務(wù)能力練就的動力從何而來？格魯夫提到的“擔(dān)憂”不無道理。因?yàn)椤皳?dān)憂最能激發(fā)激情，他們擔(dān)心競爭、擔(dān)心破產(chǎn)、擔(dān)心被人誤解、擔(dān)心丟掉工作。這些擔(dān)憂都是強(qiáng)大的推動力?！?/span>
HRBP練就一身“過硬本領(lǐng)”，HR SSC提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，HR COE提供成熟的集成方案，人力資源部門內(nèi)部各自成長，互相支持，才能使人力資源部門“預(yù)見變革的必要性并在危機(jī)到來前影響變化”。
公安備案號：34080202000488