組織心理學(xué)家羅杰·施瓦茨，在過去的30多年里，曾輔導(dǎo)過3000多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。
在幫助高管團(tuán)隊(duì)走出困境的過程中，他注意到，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要回答兩個(gè)關(guān)鍵提問：我該做什么讓團(tuán)隊(duì)和我能更有效地拿到成果？我為什么要做這些？
在施瓦茨看來，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一旦知道答案，他們就能像高明的廚師，在充滿生機(jī)的管理現(xiàn)場自如地烹飪出一桌美味佳肴。
團(tuán)隊(duì)是復(fù)雜的系統(tǒng)，只是關(guān)注愿景，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還需要設(shè)計(jì)合適的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)流程，改善團(tuán)隊(duì)員工之間的互動(dòng)方式以及團(tuán)隊(duì)成員的行為。只有將這些要素組合在一起，團(tuán)隊(duì)才能取得不錯(cuò)的結(jié)果。
如果你希望改變結(jié)果，你需要改變決定你行為方式的心智模式。羅杰·施瓦茨直指，創(chuàng)造高效團(tuán)隊(duì)的首要條件就是領(lǐng)導(dǎo)先改變心智模式。
施瓦茨從心智模式及八項(xiàng)基本規(guī)則分析領(lǐng)導(dǎo)的心智模式如何影響團(tuán)隊(duì)行為，他介紹了嵌入在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)頭腦之中的兩種對(duì)立心智模式：單邊控制模式與交互學(xué)習(xí)模式以及兩種心智模式對(duì)于團(tuán)隊(duì)的影響。
第二部分則是介紹了建立在交互學(xué)習(xí)模式之上的八項(xiàng)基本規(guī)則，并運(yùn)用在團(tuán)體中以獲得高效能。
01、心智模式
首先，為何眾多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)陷入到困境之中？
當(dāng)團(tuán)隊(duì)高管就組織的某項(xiàng)發(fā)展策略召開研討會(huì)時(shí)，大家或緘默不言，一言不發(fā)，或?qū)ζ渌颂岢龅慕ㄗh不置可否，但是會(huì)議結(jié)束后，大家卻習(xí)慣于私下找到總裁大吐苦水，抱怨會(huì)議中決定的某項(xiàng)策略不可行，這一幕是否似曾相識(shí)？
施瓦茨指出，高管團(tuán)隊(duì)其中也包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)本人，并未意識(shí)到正是他們實(shí)際上運(yùn)用的心智模式讓他們一再陷入到僵局之中。
君不見團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一方面鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言，保持開放并共同擔(dān)責(zé)；另外一方面，一旦他們本人面臨挑戰(zhàn)性局面時(shí)，他們馬上轉(zhuǎn)為采用單邊控制模式。
這不是說一套做一套那么簡單。其背后的根本原因在于真正指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的那套心智模式不是他們自認(rèn)為使用的那套心智模式。
另外，哪怕團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到自己身陷單邊控制模式之中，他們卻難以找到擺脫困境之法，因?yàn)樗麄儞?dān)心一旦廣開決策之門，團(tuán)隊(duì)將陷入到爭執(zhí)與沖突之中，這會(huì)讓他們感到非常為難。
那如何打造一支高效團(tuán)隊(duì)呢？
施瓦茨指出，首先你需要你從改變自身的領(lǐng)導(dǎo)方式入手。你的選擇方式將決定團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)成的結(jié)果，而這一選擇體現(xiàn)了你的基本價(jià)值觀與假設(shè)：當(dāng)你成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，這對(duì)你意味著什么？這對(duì)團(tuán)隊(duì)意味著什么？
02、單邊控制模式
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以選擇兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，分別是單邊控制模式與交互學(xué)習(xí)模式。
那什么是單邊控制模式呢？請(qǐng)看下列三個(gè)提問：
如果我的同事持有不同的看法，我是否認(rèn)為他們并不了解情況而我了解呢？
當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)時(shí)遇到困難，我是否認(rèn)為我不是問題的始作俑者呢？
當(dāng)我和團(tuán)隊(duì)一起共事時(shí)，我是否努力說服他們接受我提議的解決方案而不是理解他們提出的解決方案呢？
如果你對(duì)上述提問的回答都是肯定的，那么，你很有可能采用的是單邊控制模式。
所謂單邊控制模式是由這樣的一套價(jià)值觀與假設(shè)所組成。
價(jià)值觀1：要贏，不能輸
對(duì)于單邊控制模式而言，你看重的是達(dá)成你的目標(biāo)，你把當(dāng)前局面界定成一爭高低的競賽，其中必有輸家或贏家，而你看重的只有取勝。這就是你為何總希望在會(huì)議中力圖說服對(duì)方接受你的方案。證明你的方案多么合理，這對(duì)你非常重要。
價(jià)值觀2：保持正確
當(dāng)你這么想過或說過“我早就告訴過你這點(diǎn)”或“我知道這會(huì)發(fā)生的”，如果你能從中感受到一絲快意的話，那么你就知道持有這一價(jià)值觀是什么滋味了。
價(jià)值觀3：盡量減少負(fù)面情緒
表達(dá)負(fù)面情緒可能會(huì)被看成是懦弱的表現(xiàn)或傷害他人情感的信號(hào)，這會(huì)讓你難以達(dá)成目標(biāo)。
價(jià)值觀4：行事理智
你行事越是理性，你越是希望被看成是深思熟慮之人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的思考存在缺陷時(shí)，你會(huì)阻止其他人發(fā)現(xiàn)這一缺陷。
內(nèi)嵌在單邊控制模式之中的假設(shè)是這樣的：
假設(shè)1：我理解局勢(shì)；哪些持不同看法的人則未必。
這一假設(shè)認(rèn)為如果你的團(tuán)隊(duì)成員持有不同觀點(diǎn)，那意味著他們沒有全面理解局勢(shì)，或他們的信息來源有誤。
假設(shè)2：我是正確的；哪些持不同看法的人是錯(cuò)的。
這一假設(shè)認(rèn)為那些不贊同你的看法的人或持有不同看法的人是錯(cuò)誤的一方。
假設(shè)3：我的動(dòng)機(jī)單純；哪些持不同看法的人動(dòng)機(jī)可疑。
你質(zhì)疑那些持有不同看法的團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)：你懷疑他們可能被自己的利益所左右。他們或?yàn)榱嗽黾幼约旱臋?quán)勢(shì)，或希望控制更多的資源，或是為了削弱你付出的努力。
假設(shè)4：我的情緒與感受情有可原。
你認(rèn)定其他人并不明了實(shí)際情況，因?yàn)樗麄兪清e(cuò)誤的，他們的動(dòng)機(jī)可疑，所以，你認(rèn)為自己的情緒與行為情有可原。
假設(shè)5：我不是問題的始作俑者。
你從未考慮你可能是問題始作俑者這一可能性，你沒有想過你的想法與感受可能會(huì)讓你行事無效。在你看來，其他人需要做出改變，而不是你本人。
03、心智模式?jīng)Q定行為，而行為決定結(jié)果
不幸的是，單邊控制模式及其行為所產(chǎn)生的結(jié)果恰好是絕大部分人所極力希望避免的。
你本想打造一支高績效團(tuán)隊(duì)，但是你實(shí)際取得的績效乏善可陳。本來你希望改善工作關(guān)系，但是你發(fā)現(xiàn)比較間工作關(guān)系緊張。至于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀表達(dá)不滿，那是大概率事件。
那這一心智模式是如何培養(yǎng)出來的呢？施瓦茨指出，人們之所以習(xí)慣于采用單邊控制模式是因?yàn)榻^大部分人是通過與人接觸得以學(xué)習(xí)這一模式。
我們所就讀的學(xué)校采用的是單邊控制模式，我們所加入的組織也是建立在單邊控制模式之上。我們對(duì)此極為習(xí)慣，絲毫沒有意識(shí)到其中的異樣。
例如，當(dāng)我們?cè)诮M織中開會(huì)討論某個(gè)議題時(shí)，一旦出現(xiàn)有人挑戰(zhàn)我們的觀點(diǎn)，我們會(huì)自動(dòng)啟用單邊控制模式。其實(shí)，這也是人類進(jìn)化的結(jié)果，因?yàn)槲覀兊淖嫦攘?xí)慣于在危險(xiǎn)臨近時(shí)，立刻做出防御性反應(yīng)，而這一習(xí)慣性動(dòng)作被我們每一個(gè)人繼承下來。
04、交互學(xué)習(xí)模式
既然單邊控制模式并不能帶來令人滿意的結(jié)果，那我們需要采用怎樣的心智模式呢？施瓦茨指出，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還可以采用交互學(xué)習(xí)模式并取得更好的成果。
交互學(xué)習(xí)模式信奉這樣的價(jià)值觀：
價(jià)值觀1：既保持透明，又心懷好奇
保持透明和心懷好奇一起可在你和他人之間建立共享的信息池與共識(shí)。當(dāng)你保持透明時(shí)，其他人了解你所知道些什么、想些什么以及你的感受。
當(dāng)你心懷好奇時(shí)，你可了解其他人知道些什么、想些什么以及感受。
保持透明意味著在合適的時(shí)間與合適的對(duì)象分享所有的相關(guān)信息，其中包括你的想法、感受與策略。
這意味著你要解釋你為何闡述這些內(nèi)容，你為何要這么提問，以及你為何要做這些事情。
心懷好奇是保持透明的伙伴。當(dāng)你保持透明時(shí)，你分享的信息有助于其他人了解你的想法。當(dāng)你心懷好奇時(shí)，你的提問有助于你了解其他人的想法。
價(jià)值觀2：知情選擇與擔(dān)責(zé)
知情選擇意味著做出決策是基于保持透明與心懷好奇而產(chǎn)生的信息。
當(dāng)你看重知情選擇時(shí)， 你營造了適宜的環(huán)境，確保決策是基于共享的信息。不僅你了解相關(guān)情況，那些與你共事的人也了解相關(guān)情況。
擔(dān)責(zé)是知情選擇的伙伴。這意味著你心甘情愿地接受你的領(lǐng)導(dǎo)位置所賦予你的職責(zé)；你期待你的姓名與你的行動(dòng)聯(lián)系在一起；你樂意解釋你的信念、決定或承諾。
價(jià)值觀3：同理心
同理心是把所有核心價(jià)值觀綁定在一起的情感黏合劑。同理心包括你可覺察到與你一起共事的團(tuán)隊(duì)成員的痛苦；在你的內(nèi)心深處你可以感知到這一痛苦；你可以對(duì)這一痛苦做出回應(yīng)。
交互學(xué)習(xí)模式背后的假設(shè)是：
假設(shè)1：我有一些信息；其他人也有一些信息。
既然人們的職責(zé)與經(jīng)歷各不相同，大家擁有的信息也各不相同，這很自然。
大家在會(huì)議上表述的這些信息可能與你擁有的信息保持一致，也有可能與你擁有的信息發(fā)生沖突。
假設(shè)2：我們每一個(gè)人都看到其他人沒有看到的方面。
既然大家承擔(dān)的職責(zé)與具備的經(jīng)驗(yàn)不盡相同，那么每一個(gè)人對(duì)于當(dāng)前局勢(shì)的看法不一，這合乎情理。
如果把大腦頭腦之中的圖畫拼接在一起，可能更接近于真實(shí)的客觀世界。
假設(shè)3：差異是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
團(tuán)隊(duì)成員所擁有的不同信息、經(jīng)驗(yàn)與看法可以成為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，差異意味著創(chuàng)新，意味著更好的解決方案。
假設(shè)4：人們雖與我看法有別，但依然動(dòng)機(jī)純潔。
既然你假定不同的觀點(diǎn)不僅是正常的，而且可以帶來更好的結(jié)果，那么，你自然相信對(duì)方看待這一局面的動(dòng)機(jī)純潔，你不再費(fèi)心揣測其他人的動(dòng)機(jī)。
假設(shè)5：我可能是問題的始作俑者。
你把團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系看成是一套復(fù)雜的因果關(guān)系而不是單行道，哪怕其他人行事無效而你依然可以做出有效回應(yīng)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)為結(jié)果共擔(dān)職責(zé)并共同影響結(jié)果。
你把團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系看成是一套復(fù)雜的因果關(guān)系而不是單行道，哪怕其他人行事無效而你依然可以做出有效回應(yīng)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)為結(jié)果共擔(dān)職責(zé)并共同影響結(jié)果。
當(dāng)我們看重這樣的心智模式時(shí)，我們?cè)撛鯓釉谌粘５墓ぷ髦猩眢w力行呢？施瓦茨總結(jié)出交互學(xué)習(xí)模式行為清單。這是他不斷打磨、系統(tǒng)提煉而成。
這八項(xiàng)行為是：
陳述觀點(diǎn)并真誠發(fā)問。
分享所有的相關(guān)信息。
使用具體例子并就重要詞匯的含義達(dá)成一致。
解釋推理與意圖。
聚焦利益而非立場。
檢驗(yàn)假設(shè)與推論。
共同設(shè)計(jì)下一步。
討論不便討論的話題。
踐行交互學(xué)習(xí)模式所帶來的結(jié)果是：
1. 團(tuán)隊(duì)績效更好
一旦采用交互學(xué)習(xí)模式，團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量更高，創(chuàng)新更多，決策與實(shí)施速度加快，成本更低。
2. 團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系更好
交互學(xué)習(xí)模式可生成更多的承諾，信任度增加，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)效果提升。
3. 個(gè)人幸福感更強(qiáng)
一旦團(tuán)隊(duì)采用交互學(xué)習(xí)模式，團(tuán)隊(duì)成員，包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的氛圍良好，工作可賦予團(tuán)隊(duì)更多活力，讓人樂在其中，而不是讓人感到壓力重重。
05、八項(xiàng)基本規(guī)則
行為1：陳述觀點(diǎn)并真誠發(fā)問
你可充滿熱情地表述自己的觀點(diǎn)，只要你對(duì)其他人的觀點(diǎn)表現(xiàn)出同樣的好奇心。當(dāng)你陳述觀點(diǎn)之后，你可通過提問來了解其他人對(duì)于你發(fā)言內(nèi)容的看法。
你可這么問，“大家還有什么不同的信息嗎？”或“對(duì)于我提出的解決方案，大家看有沒有什么問題？”不僅如此，你還可通過提問來推進(jìn)對(duì)話進(jìn)程并讓討論保持聚焦。
當(dāng)你發(fā)問，“對(duì)于我提出的解決方案，大家看有沒有什么問題？”如果每一個(gè)人都這么做的話，你們可以把原本看似毫無關(guān)聯(lián)的點(diǎn)評(píng)變成問題解決的會(huì)議。真誠發(fā)問可鼓勵(lì)你去了解其他人的看法是否與你有別。
那如何確保你的提問是真誠的呢？如果你的提問是真誠的，你可讓對(duì)方參與進(jìn)來。如果你的提問不是那么真誠，你會(huì)關(guān)閉雙方的對(duì)話之門。
錯(cuò)誤的提問，也就是所謂反問，其實(shí)是你在提問之中夾帶了私貨，你既沒有做到保持透明，也沒有真正做到心懷好奇。反問只會(huì)讓對(duì)方感到備難堪、無路可走或很丟面子。這會(huì)讓對(duì)方不再信任你。
那什么樣的提問不是真誠的提問呢？如果你知道這一提問的答案，你的提問是想了解對(duì)方給出的回答是否與你的期待保持一致或你的提問只是為了強(qiáng)調(diào)自己的看法，那么這些提問都不是真誠的提問。
行為2：分享所有相關(guān)信息
保持透明意味著分享所有的相關(guān)信息。分享信息時(shí)，你需要：
1. 分享與你觀點(diǎn)相違的信息
這意味著你要分享與你的觀點(diǎn)相違的信息而不僅只是分享支持你偏愛的解決方案的信息，這可以確保大家擁有共享信息池。
2. 分享哪怕是讓其他人心煩的信息
有時(shí)你分享的信息可能會(huì)讓其他人感受不佳，但是你依然需要分享這些信息。如果你對(duì)負(fù)面反饋采取秘而不宣或輕描淡寫的方式，你沒法讓對(duì)方獲得所需要的信息從而就是否改變其行為做出知情選擇。
3. 分享你的感受
我們都有情緒；如果你試圖掩飾情緒或?qū)η榫w采取輕描淡寫的方式，情緒會(huì)進(jìn)一步惡化并表現(xiàn)出來，這會(huì)毒化你與其他人的工作關(guān)系。
4.及時(shí)分享信息
信息也是有保質(zhì)期的；你拖延分享相關(guān)信息的時(shí)間越長，這一信息就越會(huì)讓你感到味同嚼蠟。
5. 當(dāng)你沒法保存透明時(shí)，不要隱瞞
有時(shí)你擁有一些與同事工作相關(guān)的信息，但是你不與之分享。這些信息可能涉及到專利權(quán)、財(cái)務(wù)、隱私保護(hù)或法律事務(wù)。在這些情況下，不要隱瞞你沒法保持透明。
行為3：使用具體例子并就重要詞匯的含義達(dá)成一致
如果你試圖在團(tuán)隊(duì)之中建立共識(shí)，你需要確保每一人使用相同的詞匯來描述同一件事情。
這看起來再明顯不過了，但是在實(shí)際工作之中，這相當(dāng)挑戰(zhàn)。建立共識(shí)的核心是確保大家使用規(guī)定的詞匯來描述同一件事情。有時(shí)團(tuán)隊(duì)頻繁使用的詞匯但大家對(duì)此的定義卻不一樣。
行為4：解釋推理與意圖
人們天性喜歡賦予含義。當(dāng)你做出陳述、提問或做某些事情的時(shí)候，其他人會(huì)馬上揣摩你的真正含義是什么。
這些猜度會(huì)給彼此帶來不必要的誤會(huì)。解釋你的推理與意圖可幫助對(duì)方理解你做出的陳述、給出的提問以及采取這樣行動(dòng)的緣由。
這便于其他人理解如何完成你指派的任務(wù)等。當(dāng)你分享你的推理與意圖，你減少了其他人猜測你為何這么說的幾率。如果你沒有給出解釋，人們會(huì)自行編造故事。
行為5：聚焦利益而非立場
你可以把立場看成是人們所找到的解決難題的方案。與此相對(duì)照，你可以把利益看成是人們主張其立場背后的需求。解決問題的挑戰(zhàn)在于一旦人們首先關(guān)注立場的話，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是人們很難達(dá)成共識(shí)，因?yàn)樗麄兯钟械牧鼋?jīng)常是互為沖突。
那如何達(dá)成共識(shí)并獲得承諾？
第一步：識(shí)別利益。
要求團(tuán)隊(duì)成員識(shí)別解決方案需要滿足的利益點(diǎn)。
第二步：就解決方案需要考慮的利益達(dá)成一致。
團(tuán)隊(duì)需要澄清利益的含義是什么，并就解決方案所需要考慮的利益達(dá)成一致。
第三步：制定滿足利益的解決方案。
鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)思的解決方案盡可能地滿足所有相關(guān)方的利益。
第四步：選擇解決方案并付諸實(shí)施。
使用這一方案并不能確保團(tuán)隊(duì)做出的決策可滿足所有人的利益。但是，這可增加你們找到贏得所有人支持的方案的幾率。
行為6：檢驗(yàn)假設(shè)與推論
人們天性喜歡賦予事情以意義。當(dāng)你基于已知的信息就你不知道的事情得出結(jié)論，你再做出推論。當(dāng)你把某事視作為理所當(dāng)然，卻無信息在一旁提供佐證，你再做出假設(shè)。
人們每時(shí)每刻都會(huì)自然而然地做出推論與假設(shè)，但問題是當(dāng)你做出推論時(shí)，你并不知道這些推論是否正確。而當(dāng)你做出假設(shè)時(shí)，你經(jīng)常默認(rèn)為這些假設(shè)就是事實(shí)。
如果你認(rèn)為未經(jīng)檢驗(yàn)的推論所帶來的風(fēng)險(xiǎn)非常高，請(qǐng)予以檢驗(yàn)。檢驗(yàn)推論包括三個(gè)部分，其一你要覺察自己做出的假設(shè)與推論，其二，你將帶有風(fēng)險(xiǎn)的推論轉(zhuǎn)化為可以檢驗(yàn)的形式，第三，采取行動(dòng)之前，檢驗(yàn)這一觀點(diǎn)是否正確。
施瓦茨認(rèn)為，未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)是造成團(tuán)隊(duì)陷入困境的主要原因。如果團(tuán)隊(duì)成員了解到交互學(xué)習(xí)模式的第一步就是檢驗(yàn)他們做出的推論，他們將在業(yè)績以及所建立的關(guān)系上取得巨大進(jìn)展。
行為7：共同設(shè)計(jì)下一步
當(dāng)你共同設(shè)計(jì)下一步時(shí)，共同設(shè)計(jì)是保持透明并心懷好奇的方式之一，這可以讓對(duì)方做出知情選擇。你制定的方案付諸實(shí)施的概率大為增加，而大家也將對(duì)方案實(shí)施做出承諾。
那如何在團(tuán)隊(duì)會(huì)議之中體現(xiàn)這一點(diǎn)呢？召開會(huì)議時(shí)，請(qǐng)首先就會(huì)議目的達(dá)成一致，然后是會(huì)議流程，接下來才是敲定會(huì)議的內(nèi)容。
就會(huì)議目的達(dá)成一致，大家知道他們?yōu)楹纬鱿@次會(huì)議以及需要做出哪些貢獻(xiàn)。接下來是就團(tuán)隊(duì)啟用的會(huì)議流程達(dá)成一致。如果沒有就會(huì)議議程達(dá)成一致，大家將各行其是。
最后，在大家深入討論會(huì)議內(nèi)容之前，你們需要明確決策流程。另外，在會(huì)議舉行過程之中，如果大家發(fā)現(xiàn)彼此持有不同看法，請(qǐng)共同設(shè)計(jì)檢驗(yàn)分歧的方式，這有利于幫助大家達(dá)成共識(shí)。
行為8：討論不便討論的話題
最后的這項(xiàng)行為涉及到在如何在挑戰(zhàn)的局面之中使用其它七項(xiàng)行為。
不便討論的話題是那些與團(tuán)隊(duì)工作有關(guān)但是卻沒能在團(tuán)隊(duì)之中解決的問題，而這些問題原本應(yīng)在團(tuán)隊(duì)之中解決的。
不便討論的話題可能涉及到一位或多位團(tuán)隊(duì)成員的績效，他們的工作質(zhì)量、數(shù)量或時(shí)間對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。
一份研究發(fā)現(xiàn)，近乎一半的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理行為，其中包括他們上司的領(lǐng)導(dǎo)方式，是不便討論的話題。
這可能與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行事方式有關(guān)。在現(xiàn)實(shí)工作中，許多人往往過高估計(jì)了提出不便討論話題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而低估了沒有提出這一話題所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是他們會(huì)忽略因沒有提及不便討論話題所帶來的系統(tǒng)性負(fù)面后果。雖然討論不便討論的話題相比于其它行為在情緒上更為挑戰(zhàn)，但是從原理上來說，這并無特別之處。
為了討論不便討論的話題，你使用所有的其它行為。你陳述觀點(diǎn)并真誠發(fā)問，分享相關(guān)信息并給出具體例子，你檢驗(yàn)假設(shè)與推論，共同設(shè)計(jì)下一步等等。或許討論不便討論這一話題最為重要的元素是走近他們時(shí)，心懷同理心并避免對(duì)其他人的行為或他們這么做的緣由，做出不成熟的負(fù)面判斷。
這八項(xiàng)行為看似貌不驚人，其實(shí)非常有力。如果我們能夠在團(tuán)隊(duì)之中積極踐行這八項(xiàng)基本規(guī)則并采用交互學(xué)習(xí)模式，你將會(huì)看到團(tuán)隊(duì)發(fā)生的驚人變化。
06、好的理論更能有效指導(dǎo)實(shí)踐
除了上述內(nèi)容之外，羅杰·施瓦茨還深入討論了如何將交互學(xué)習(xí)模式運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與流程的設(shè)計(jì)之中，在團(tuán)隊(duì)之中運(yùn)用交互學(xué)習(xí)模式時(shí)，如何應(yīng)對(duì)常見挑戰(zhàn)，如何幫助你本人成為更為聰明的領(lǐng)導(dǎo)以及幫助團(tuán)隊(duì)成為高效團(tuán)隊(duì)。
羅杰·施瓦茨是組織發(fā)展先驅(qū)勒溫的信徒，他堅(jiān)信“沒有什么比好的理論更能有效指導(dǎo)實(shí)踐了”。
在他構(gòu)建整個(gè)方法論的過程之中，他一方面潛心研究卡茨、卡恩、阿基里斯、哈克曼、沙因以及圣吉的學(xué)說，深厚的學(xué)術(shù)功力讓他在剖析問題時(shí)從容不迫、游刃有余。
另外一個(gè)方面，他非常關(guān)注實(shí)踐，因?yàn)槔碚撌腔疑模鴮?shí)踐是綠色的。
豐富的實(shí)踐不斷為他的理論框架注入營養(yǎng)。正因?yàn)樗煌５卮┧笥诶碚撆c實(shí)踐之間，使得他的方法論既有理論高度，又具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
公安備案號(hào)：34080202000488