高管層的任務與其他管理團體的使命有本質差異。高管層的任務是多維度的，具有復發性與間歇性。高管層的任務對人的個性與氣質提出不同的要求，而且經常互相沖突。所以，在設計高管層的職務時，不僅要致力于完成客觀的使命，而且要顧及擔此要職之人的性格特質，還必須向高管層提供完成其特定任務所需的激勵與信息。
01
高管層是否應該從事“事務性工作”
只有對個別企業（或個別公共服務機構）進行分析之后，才能知道哪些關鍵活動是高管層應該負責的。
管理教科書都認為，高管層不應該從事“事務性工作”。高管層中消息靈通的觀察家們也都同意，高管層的工作未能完成的最常見原因是，高管們忙于“事務性工作”，結果可想而知，他們的本職工作未能完成。
然而，格奧爾格?西門子在他的高管層設計中融入了大量的“事務性工作”。他并沒有把高管層的工作限制在指揮他人、規劃、復核以及設定銀行的經營方向上。
相反，高管層成員的首要工作是，全力投入到銀行業已決定發展的主要工業與金融投資的具體工作上去。這不是“指揮他人”工作，而是“親力親為”。
西門子的高管人員決不會把自己孤立起來，遠離“瑣碎之事”；而是勇于擔當個人責任，積極尋求恰當的投資機會，并把它們發展成為成功且管理良好的企業。這顯然是德意志銀行成功的秘訣之一。
有成效的高管層傾向于遵循西門子的實踐經驗，而不是盲目跟隨理論家與咨詢師的說教。舉如下幾個實例說明。
一家中等規模、具有品牌與全國廣告的法國消費品生產商，在過去一二十年中占據歐洲市場的穩固地位。
主要原因之一是，該公司的首腦兼任公司廣告與推銷部門的經理。他不僅親自撰寫公司的大多數廣告稿，而且親自設計公司的推銷方案。他還直接負責聯系整個歐洲的經銷商，特別是法國全境的經銷商。
一年中，他差不多親自訪問過30家較大規模的經銷商，聆聽他們的想法，研究他們的企業，并與他們建立公司的業務管理關系。
他曾經說道：“我們的業務就是推銷商品。最重要的是，我們的業務依賴經銷商們心甘情愿地努力去銷售我們的商品。
所以，我們的業務必須依靠我們與經銷商彼此之間的知根知底，依靠我們愿意并有能力去設計他們想要銷售且能夠銷售的產品，按照他們需要的方式交貨，按照他們的客戶所需的優惠價格定價。”
就是這同一個人，雖然他自己是制造工程師出身，卻斷然拒絕過問制造業方面的任何事情。
在公司的某一發展階段，有關重大創新的工作可能就成為這樣一種“作業性”的高層管理任務。
比如一家大型制藥公司決定擴大業務范圍。該公司在一個主要領域長久處于領先地位，但高管層認定自己的產品范圍太過狹窄，并且確定了幾個新領域，期望它們成為開拓市場的重要因素，每個領域都要求開發新藥品。
在公司認定的三個領域中，每個領域選定高管層中的一位成員（領導者除外）參與“項目團隊”，共同開發新產品以及發展新業務。“項目團隊”在早期階段必須由研究科學家來領導。
然而，即便是在這一階段，項目團隊的高管層成員也都積極投入工作，細致思考市場營銷策略，從事臨床試驗，努力爭取政府相關監管部門的核準，以及計劃銷售人員的必要調整，以便公司能夠在這些尚未得到醫藥界接受的領域成為可靠的供應商。
高管層認為，這項工作對公司的未來至關重要，當然這樣的認識是正確的；同時，這項工作涉及許多基本的、困難的決策。所以，高管層的成員必須獲得直接的工作經驗，以便整個高管團隊能夠制定出必要決策，從而采取必要行動。
另一個例子是西爾斯公司。從早期開始，西爾斯公司就一直堅持高管層成員不要從事實踐操作工作，只專注于自身任務。
沒有人比伍德將軍更確信這一主張。當伍德將高管層進行系統化并組織了一個由三人組成的高管團隊時，他分配高管團隊成員承擔“事務性工作”的責任——為新設立的零售分店選擇地址。
他認為，這一決策會對公司的銷售能力與盈利能力產生長遠而不可逆轉的影響。一旦地址選定，分店建立起來，就會有20年的承諾。
雖然這是“事務性工作”層面的決策，但這個決策必須由高管層制定。為了制定這類智慧而正確的決策，高管層成員必須從一開始就介入項目規劃。
這些顯然是危險的先例。如果“事務性工作”能夠合理地納入高管層的工作范圍，那么拆閱所有往來信件或檢驗公司的最終產品的總經理——我曾在一家規模相當大的企業中見到過這兩種情況——也可宣稱自己是從事高管層的工作了，因為他們的確是這樣做的。
02
簡單規則
第一，如果有其他人能做的工作，那一定不是高管層的工作。當然，通過對關鍵活動的分析，大多數實踐操作工作都被排除在高管層工作之外，因為高管層不應該卷入其中。
但對于關鍵活動，我們需要問：“在組織中，有沒有其他人可能做得與高管層一樣好，或者差不多好？至少有沒有人有能力從事這些工作呢？”如果答案是肯定的，那么這些工作應該不是高管層的工作。
第二，進入高管層工作的人應該放棄他們之前所從事的實踐操作工作或職能工作。先前的工作應該移交給其他人，否則他們可能依舊沉浸在職能工作人員或實踐操作人員的工作狀態之中。
然而，以宣稱“這是實踐操作工作”為由，把某項工作任務納入高管層的職能之內，這是違背高管層工作原則的。許多經理不顧書本上的勸誡，依靠自己的直覺與本能，繼續從事實踐操作工作。
然而，如果不事先對關鍵活動加以分析，就把某些工作列入高管層的職責范圍，那么他們就可能從事不恰當的實踐操作工作。他們就會去做一些自己習以為常而且喜歡做的事，做一些他們一直在做的工作，從而輕視那些實際上應該屬于高管層職責范圍內的“實踐操作”工作。
03
高管層的任務特點：復發性與間歇性
高管層的職能的組織異常艱難。高管層的每項任務都是“復發性”的，需要不斷重復去做。“連續性”的任務則不常見，甚至可以沒有，很少有任務必須由高管層每天朝九晚五地連續做。
然而，一旦任務出現，它們對企業都是至關重要的，甚至都是關乎企業“生死存亡”的決策。想方設法做一個一年52周、每周5天的“規劃”，那是愚不可及的事。
關鍵的人事決策也不經常發生，但一旦需要做人事決策時，就會耗時很長。倉促草率的人事決策通常難以成功。其他大多數高管層的任務也是如此。
個人需要一份持續的日常工作。通常狀況下，除非他們能夠穩定地工作，否則他們幾乎沒有成果可言。
高管層的另一個特點是：要求高管層的成員具備多樣化的才能，尤為重要的是多樣化的氣質。他們必須具備分析能力、思考能力、權衡利弊的能力以及協調不同意見的能力。
同時，他們必須具備當機立斷與決策行動的能力，具備過人的膽識與敏銳的直覺。他們還要在抽象構想、概念、運算以及數字等方面熟能生巧。他們還要知人善任，對人性意識敏感，具備同理心。總而言之，他們需要對人有濃厚的興趣，而且能夠尊重他人。
有些工作任務必須要求高管層成員獨自完成。有些工作任務是代表性的、社交性質的對外任務，這就要求高管成員像政治人物一樣，游走于人群與禮節之中；他們無須說什么，但必須有能力達成必要任務，并留下良好印象。
高管層的任務至少要求四種不同氣質的人：“思想者”“行動者”“公關者”“引領者”。這四種氣質幾乎從未出現在同一個人身上。不能充分理解這些人性特點，是導致高管層的任務完成得不盡如人意甚至根本完成不了的原因所在。
盡管高管層的任務是一貫的，但并非連續不斷地發生，所以，即便是在經營規模相當大的企業人士看來，高管層的工作也只是在需要時才去做。與此同時，身處高管層的人們總覺得每天必須做點事，也就是從事一些連續性的工作。
當然，這就意味著他們必須做些職能工作，比如在制造與市場營銷、會計與工程、廣告與質量控制等職能中都有日常工作。如果他們參與這些工作太多，高管層的任務就根本完成不了了。
在較小且不太復雜的企業中，高管職能范圍的每項任務，可能只需要較少的時間就能完成，但即便是在小型企業中，高管層職能的總量也是大得難以駕馭，更不用說完成額外的職能工作了。
日常的實踐操作工作總是具有緊迫性，而高管層的許多工作都是長期性的，看似可以推到“明天”再做，但“明天”從未到來。
此外，高管人員，甚至是在大型企業中的高管人員，常常只看到與他們志趣相投的那部分職能，因而順理成章地把這部分職能視為高管層的工作并努力完成。
高管人員分配給自己的那些任務，都是與自己的個性、氣質和經驗相吻合的，這一點當然是正確的。
然而，當他們相信或經常不假思索地認為，自己這樣做就是完成高管層的全部職能時，就大錯特錯了。因為這樣做實際上會導致企業失衡，從而可能失控。
正如格奧爾格?西門子在一個世紀前就已經預見的那樣，有效的高管層的首要條件是：客觀地確定企業高管層的所有關鍵活動與關鍵任務。“每個總經理都有自己的風格，從而決定其高管層的風格”，這句古諺語不是沒有意義。
每個總經理，甚至每個人，都有各自的風格，而且都有權保持自己的風格。然而，高管層之“是”與“應該是”取決于客觀決定，高管層的實質并不取決于個人風格，正如地球引力定律并不取決于物理學家早餐吃什么東西一樣。
一方面，雖然高管層的任務（至少是大多數任務）是一貫的，但并非連續不斷地發生；另一方面，高管層的任務要求人具備多元化的技能與氣質。
這兩個方面的事實都要求把高管層的任務明確地分配給專人負責。否則某些重要任務可能會被忽略。
實際上，組織應該制訂高管層的工作計劃，明文詳述何人負責何項任務，明確每項任務的目標，規定完成任務的時限等，小型企業尤其應該如此。
正因為高管層的職能在基本特征上有別于企業的其他工作，所以必須做出明確規定和安排。
公安備案號：34080202000488