01 從掌握商業通用語言開始
幾年前，一位具有商業頭腦的出租車司機的趴活心得被人記錄下來，在互聯網上引起了廣泛關注。好事者甚至邀請他去給公司的管理人員講課。
其實，不難發現，大眾追捧熱潮背后蘊含著一個極大的偏見，即出租車司機懂什么商業？
拉姆·查蘭不這么看。
他認為，印度小鎮上的水果攤主，或者北京某條胡同里的糖葫蘆小販，與最佳CEO一樣，都懂得商業思維的本質。
因此，在企業里某個節點上習以為常的人，深陷“職能豎井”的那些白領、金領們以及為商學院帶去巨額收入的MBA“客戶”們，應該“回到街頭小販的思維”，并“向街頭小販學習”。
而且，拉姆·查蘭真的帶著一群MBA學生到中美洲尼加拉瓜的首府馬那瓜附近的一個露天市場學習去了。
一位用手推車賣衣服的婦女糾正了一個學生關于其資金成本的計算，月息2.5%，年息不是30%，因為復利實際上會達34%。此外，雖然一件衣服的利潤率僅為10%，但只要周轉足夠快，在支付資本成本后，她仍然有得賺。
事實上，街頭小販和每家公司都需要做好的四件事：
了解客戶，滿足客戶需求，而不要只關注你的競爭對手在做什么；
產生現金凈流入；
擁有較高的資本收益率，它是利潤率和周轉率的乘積；
實現盈利性增長。
它們是商業的基礎語言。
只有熟練掌握它，并“既能夠深入理解這四個要素中的每一個要素，又能夠理解它們之間的關系”，才算具有商業頭腦，才能為成功奠定基礎。
未能深刻理解這四大基石及其關系的老板也大有人在。“偏科”的CEO把企業置于一個相當危險的境地。
例如，一度無處不在的ofo，迅速切換到讓人們排隊退押金而不得的地步——這一幕，我曾在其北京總部親見；讓投資者承受蒙眼狂奔代價的樂視，以及新近鬧得沸沸揚揚的蛋殼公寓，其CEO恐怕都屬此類。
任何一個合格的老板、商人都懂得，現金流是企業的氧氣。“手中有糧，心中不慌”，有足夠的現金，才能進行有更大回報的大膽投資，才能從容不迫地去挖掘“第二曲線”，踐行“長期主義”。
其中，毛利率是“理解現金凈流入的一個關鍵”，“如果你理解了毛利率，你就很好地理解了商業的核心”。
幾年前，有一種“零毛利”理論甚囂塵上，如今早已被棄若敝履，畢竟，投資人的錢也不是臺風刮來的，你看連孫正義的愿景基金都扛不住了。
關于資本收益率，有一個數字需要記住，“如果資本收益率低于資本成本率（一般在8%或者更高），就會引起投資方的強烈不滿，因為這時管理層正在損害股東利益，使股東的財富遭受損失”。
同時不要忘記，提高資本收益率有兩大著力點，利潤率和周轉率。
不要把規模當成成功的代名詞。
增長必須要能夠帶來盈利且可持續，必須伴隨著利潤率或周轉率的提高，并改善現金凈流入。
否則，規模越大，危險越大。
了解客戶，不能只靠數據和二手資料，而是要親自去接觸客戶、親自觀察客戶。
請記住，“客戶需要一個簡單的理由來購買你的貨物，你必須提供他們真正需要的東西”。
對這些關鍵要素，通過與自身同期、與競爭對手以及跨行業的比較，有利于了解公司的真實狀況，明晰它的戰略焦點，從而讓每個人在大局中找準自己的位置，讓自己的工作重點與公司的整體狀況聯結起來。
我是幫助公司更好地了解了客戶，還是改善了周轉率？是促進了利潤提升，還是增進了現金凈流入？
02 超越街頭小販：完美執行與高效協同
雖然街頭小販和經營大企業是同一套語言，但街頭小販就是街頭小販。
造成兩者差別的關鍵因素是組織和協同，也就是通過他人去完成任務，“充分利用大家的努力，提高每個人的能力，將之協同以達成目標”。
這需要做到以下一些事情。
明確目標
掌握商業語言的目的，就是為了具有戰略思考能力，不僅有利于理解CEO做出的戰略抉擇的合理性（當然也有利于及早發現壞CEO的小算盤），更要讓自己的工作目標和戰略目標對接。
這些目標需要分析若干階段和里程碑，例如，一周內、一月內要達到的目標是什么，或者“當我們做到什么的時候，就已經成功了一半”。
人崗匹配
首先，你要了解完成任務所必需的專業技能、態度和天賦。
不能僅僅要考量專業技能，因為人不是機器，還要自省或觀察他人是否善于激勵自己或周圍的人，是否有渴望成功的內在驅力，是否愿意改變，是否愿意培養他人，然后確保自己或下屬實現了正確的匹配。
其次，如果發現匹配并不成功，要果斷地解決問題，而不是當個老好人。
輔導下屬
一方面，要對表現出色的行為給予正面評價。
另一方面，要引導他人走出“舒適區”，學習新的技能或者獲得新的角色，直面新的挑戰。
這需要進行真誠和直接的反饋，清除妨礙成長的任何事物。
輔導既包含業務方面的問題，也包括行為方面的問題。獲得反饋的人一旦糾正了錯誤，團隊和公司就會表現得更好。
促進協同
協同意味著三件事：第一，合適的人參與；第二，有效的信息交流；第三，做出決定，以便迅速采取行動。
拉姆·查蘭建議創建一種社交溝通機制。
不要將無關的人牽扯進來，以開放的心態開始，不預設結果，真誠尋找替代方案和新的發現，通過非正式對話的方式確保信息的交換是即時、零過濾、高頻率的。
但是，最后一定要確定接下來要做什么，否則就是無效的社交溝通。
監控結果
沒有成果，就是沒有貢獻；沒有結果，就不足以談論成果。
如果結果不理想，就要分析問題所在，調整策略，或者尋求幫助。
而且，不僅要監控自己的結果，還要監控下屬的結果，且必須“全程跟進、堅持到底”。
不要認為這是“微觀管理”“事必躬親”，或認為它是對下屬的侮辱，因為沒有成果，才會真正沒有尊嚴。
03 組織的責任：順勢而為、創造環境
人人都像企業家一樣思考，僅僅加強自我管理、剃頭挑子一頭熱是不夠的，還需要企業決策者為之創造良好的環境。
不是所有老板都這么想的。他們有各種考慮，各種理由。
我曾經問一位家族企業的二代CEO，你會考慮內部創業機制嗎？他輕哂道，他們能做什么。
有的人認為戰略是高層團隊甚至CEO個人的“勢力范圍”，難容他人置喙，或者財務數據是商業機密；也有人認為，假如人人都思考戰略，會導致混亂、投機，人人都想抬頭望路，誰還埋頭拉車？
例如，有一位知名企業家數年前曾在一封員工上的“萬言書”上批復道，“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退”。
不過，時移世易，由不得老頑固了。
企業生存的環境越來越“支持”反秩序井然：知識更新的速度太快，導致進行新組合（創新）的頻次、量級都大大增加了，同時產品的生命周期大幅縮短了，創新的緊迫性、壓力陡增，而高管團隊、CEO不可能將其最新動態盡在掌握，不可能去審議、批準每一種新組合。
組織內外的邊界被打破了，客戶、供應商都參與到產品研發和銷售中去了，既有的流程反而成了敏捷的障礙。
由于轉換成本大幅降低，因而，客戶的忠誠度似乎越來越低；競爭對手的面容變得模棱兩可，明天的真正對手很可能今天與你毫無關系。
而且，普通員工真的能夠做出積極的貢獻。
拉姆·查蘭舉了一個讓人印象深刻的例子：
即使是收發室人員也可以對現金凈流入負有責任。假如他們在周五上午而不是下午把支票送到相應的接收部門，支票轉為現金的時間就會提前3天；假如在周五下班前將發票寄出，公司就能提前兩天收到付款，從而改善現金狀況。
因此，組織有責任創造一種“人人都像企業家一樣思考”的環境。
首先，CEO應該毫無保留地分享他們的商業智慧。
當他們考慮公司的未來時，是如何思考各個基本要素及其關系的，是如何化繁為簡、設定優先項的，各個要素的低限閾值到底是多少以及為什么，協同的經驗是什么，等等。
其次，要允許戰略的制定可以知無不言、言無不盡，不要把戰略搞成少數部門或少數幾個人的“密室游戲”。
第三，要向員工及時更新關鍵的數字和發展趨勢。
第四，要設定合適的平臺與機制，允許并鼓勵員工以內部創業的方式參與到公司整體戰略涌現的進程之中。
十幾年前，經濟學家陳志武寫了一本書，書名叫《為什么中國人勤勞而不富有》。
類似的問題也可以提給許多人，為什么我們勤勞卻無成效？因為我們未能做出真正的貢獻。
一個組織里，如果忙而無功的人太多，組織就會虛耗成本、心力，讓聰明者喪失激情，讓工匠精神寒心。
每個人當然都是團隊的一員，但不能只做個勤勉的螺絲釘。
在德魯克看來，能夠憑借職位和知識，對組織負有貢獻的責任、因而能實質地影響組織的經營能力及達成成果的人員，都是“管理者”。
“一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是‘高層管理人員’”，反之，“一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的‘下屬’”。
人人都是自己的CEO，其實古往今來莫不如此，無論是依附他人、將自己的人力資本使用權全權委托他人，還是自己拿主意，都是一種自主選擇。
在古代羅馬，即便是奴隸也可以選擇積極進取最終成為自由民。
然而，人人都像CEO一樣，既分享所在組織戰略制定的“戲份”，并共同執行它，卻是組織的一個新挑戰。
這個挑戰，只能直面，不能繞行。
拉姆·查蘭最后問道，“你將怎么幫助自己的公司在未來的60~90天內實現更多的盈利？”
這真是一個扎心的尖銳問題，也是一個通向貢獻的好問題。
公安備案號：34080202000488