1959年，在《明日的里程碑》一書中，德魯克正式提出「知識工作者」的概念。
今天，大多數的組織由知識工作者構成，而且頗具規模。
知識工作者是不能被督導的，管理者只能協助；知識工作者們擁有高度的自主性，自覺追求效益。
那么作為知識工作者的我們，究竟該如何發揮自主性？
今天為大家帶來這篇文章，希望對大家有所啟發，以下，enjoy~
《紐約客》（The New Yorker）雜志某期曾刊載一幅漫畫。
畫中一間辦公室玻璃門上寫著“愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯”。辦公室內墻壁上只有一塊單字標語：“思考”。
畫中的經理大人，雙腳高擱在辦公桌上，面孔朝天，正向著天花板吐煙圈。
門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一人說：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！
的確，誰也不知道一位知識工作者在想些什么。
然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
那么到底該如何讓知識工作者發揮最大的效用呢？
一位知識工作者的時間，有很大部分是被浪費掉的。
從表面上看，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。
即使是只想獲得最低程度的有效性，知識工作者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。
如果每一次所花的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
舉例來說，寫一份報告大概得花6～8小時才能完成初稿。
如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時間也達到7小時，恐怕結果還是一張白卷。
但是如果能夠關起門來，切斷電話，連續做上五六個小時，一份相當不錯的初稿就應該差不多了。
有了這份初稿，他才能做零星的補充，才能逐句逐段地潤色、修改和整理。
科學實驗工作也與此相似。
起碼需要5～12小時的整塊時間，才能把儀器調整妥當，做成一次實驗。如果中間被打斷，恐怕就得重新開始。
每一位知識工作者要想有效就必須能將時間做整塊的運用。
如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
與他人一起工作時，這一點更為重要。
人都是時間消費者，而大多數人也是時間浪費者。
與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會產生什么結果的。
要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。
一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計劃、一項方針，或是一項工作表現，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。
如果你想真正地影響別人，那至少需要一小時以上。
如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。
另外，知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么。
因此，知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。
而且，他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。
知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。
如何診斷自己的時間？
首先，要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。
許多有效的知識工作者都經常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。
第二個步驟，是要做有系統的時間管理。
找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間。
找出時間記錄上可以由別人代為參加而不影響效果的活動。
去問問你的同事和下屬，你是否浪費了別人的時間。
由此，你可以大膽減少自己的工作。
很多管理者身患重病，甚至身有殘疾，仍能干得有聲有色。
有效的知識工作者能使人發揮其長處。
用同事之所長，用上級之所長，用自己本身之所長。
利用好這些長處可以給你帶來真正的機會，充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。
充分發揮上司對的長處，也是非常重要的。
運用上司的長處，是下屬工作卓有成效的關鍵。
要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的知識工作者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易有此了解）。
上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。
若能在上司的長處上下工夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。
反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所成。
所以，有效的知識工作者常問：
“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”
至于上司不能做些什么，那就不必細究了。
人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。
此外也有讀者型和聽者型兼而有之的，也該算是例外——例如律師。
我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在讀過之后才能“聽”得進去。
同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他只能“聽”了之后才能掌握要點。
有人只能閱讀濃縮為一頁的報告，例如艾森豪威爾總統。
也有人需要了解整個理論推演的過程，所以他要的是厚厚的報告全文或是大串數字，雖長達60頁也不在乎。
有人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷。
也有人非等你研究成熟之后，才愿聽你的報告。
俗語說：“觀人易，察己難。”
觀察別人，我們都是“專家”。因此，要使上司有效其實不難。
問題只在于應了解上司的長處，知道上司能做些什么。
只在于重視上司的長處，使其弱點不產生影響。
協助上司發揮其所長，是促使知識工作者有效的最好方法。
決策主要的意義，絕不是標新立異——
仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
決策的行動必須與執行人員的工作能力相適應。
某一化學公司幾年前曾發生大批資金凍結于非洲某兩個國家，無法匯出之事。
該公司為了保護這批資金，決定投資于非洲當地的企業。
他們選定的企業，第一，對非洲當地的經濟發展確有貢獻；第二，不必從外面進口別的資源；第三，該企業將來成功后，一旦該國外匯解凍，應有希望轉售于當地企業家，而將資金匯出。
因此，該公司便積極著手籌備設廠，發展了一種簡單的化學處理程序，加工當地出產的熱帶水果。
那種水果，在那兩個國家中都有豐富的產量，但過去因沒有加工而腐爛率極高，不能遠銷西方市場。
經過一番努力，兩個國家的工廠都經營得非常成功。
但是其中一個廠的廠長過于賣力，設定了過高的技術和管理水平，結果在當地找不到適當人選來接管。
而另一個廠的廠長卻能充分考慮到當地人員的水平，故加工程序較為簡單，管理也較為容易。
結果全廠自下而上，都能聘到可用的當地人才。
幾年過去，兩個國家都可以將外匯匯出了。在這時，公司準備將兩家工廠轉售當地的企業家。
然而，那家有聲有色、水準極高的加工廠，由于當地沒有適合的技術和管理人才始終無法售出，結果該廠只落得清算了事。
而另一家水準平平的工廠，當地投資人都競相購買，公司不但收回了原先投下的資金，而且還大獲其利。
事實上兩廠的加工程序和經驗方式基本上是相同的。
問題只是第一家工廠當初在決策時，沒有考慮到：
“這一決策應由誰來執行？他們能做些什么？”所以，最終失敗了。
尤其是當推行某一決策執行人員必須改變其行為習慣和態度時，化決策為行動更是最重要的考慮。
在這種情況下，不但行動責任必須明確指定，執行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標準，和有關激勵的制度，也都需要配合改變。
否則，工作人員就會困于情緒的沖突之中。
公安備案號：34080202000488