企業(yè)在人工成本遞增、利潤(rùn)空間遞減的趨勢(shì)下，人效的高低直接影響到企業(yè)的盈利水平。
現(xiàn)在距離年底不到6個(gè)月了，HR在這個(gè)時(shí)候最該關(guān)注、最該去分析的就是上半年的人力資源工作到底有沒有做好，下半年的人力資源工作該如何做。
很多HR甚至對(duì)人效也似懂非懂，難道真如我們做的人工成本分析那么簡(jiǎn)單嗎？
都說拿人效來衡量，很多企業(yè)也是按照人均工時(shí)、人均產(chǎn)值、人均銷售收入、人均利潤(rùn)等指標(biāo)來衡量的，但人效還是提升不上去，怎么破？
也有人提出提升人效可以從這些維度去提升，
比如從經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、企業(yè)診斷維度提升人效、從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析維度提升人效、從HR數(shù)據(jù)分析維度提升人效、從股權(quán)激勵(lì)模式維度提升人效、從戰(zhàn)略人力規(guī)劃SWP維度/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴SBP維度提升人效、從創(chuàng)新績(jī)效管理模式維度提升人效、從人才梯隊(duì)建設(shè)維度提升人效等等。
總之，無論從哪些維度去提升，人效從不是獨(dú)立存在的，跟人力資源各個(gè)模塊都有關(guān)系，是在多個(gè)模塊影響力作用下的一個(gè)體現(xiàn)。
無論調(diào)整或改善也必須從各個(gè)模塊的數(shù)據(jù)來看，才能決定人效提升是在哪個(gè)模塊去做動(dòng)作，著力點(diǎn)在哪里，這樣花錢花力才精準(zhǔn)。
通過以下的案例，你是否可以得到一些啟發(fā)呢？
案例一：
集團(tuán)型公司內(nèi)部組建的的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，規(guī)模在50人左右。主做中介，長(zhǎng)租短租公寓方向，重資產(chǎn)。個(gè)人認(rèn)為在人力資源的各模塊中人才發(fā)展各個(gè)階段的培訓(xùn)，薪酬激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格及能力等指標(biāo)影響你的人效。但在處理人效工作中，困難點(diǎn)不清楚，解決方式不清楚，如果非單一做而是將各個(gè)模塊的人效打通的做，從哪里著手？有方向性的建議嗎？
錢芳老師給予指導(dǎo)：
案例從問題上看，主要關(guān)注的點(diǎn)在于不同階段人才發(fā)展的培訓(xùn)及薪酬激勵(lì)。
我理解為了解如何搭建培訓(xùn)體系和薪酬激勵(lì)體系，那從培訓(xùn)及激勵(lì)體系角度上講一講。
1、培訓(xùn)體系應(yīng)該注意幾個(gè)維度，新人培訓(xùn)、職業(yè)培訓(xùn)、干部培訓(xùn)。
新人主要針對(duì)適應(yīng)及融入性培訓(xùn)（企業(yè)文化、規(guī)章制度、辦公環(huán)境等）；
職業(yè)培訓(xùn)依據(jù)不同的族類（專業(yè)族、市場(chǎng)族、管理族、技術(shù)族等）設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)形式可百花齊放；
干部培訓(xùn)針對(duì)后備干部、現(xiàn)任干部設(shè)計(jì)針對(duì)性培訓(xùn)。
通過以上三個(gè)維度，可以初步搭建起企業(yè)的培訓(xùn)模型。打造基于職業(yè)發(fā)展通道的分層分級(jí)的員工職業(yè)培訓(xùn)體系以及為未來培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的干部培養(yǎng)體系。最終為每一位員工制訂出個(gè)性化的學(xué)習(xí)地圖。
培訓(xùn)體系要與四個(gè)方面相結(jié)合：
結(jié)合公司長(zhǎng)短期戰(zhàn)略，符合戰(zhàn)略需求；
結(jié)合企業(yè)文化，為企業(yè)文化的推廣、落地服務(wù)；
結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；
結(jié)合績(jī)效管理，能夠響應(yīng)績(jī)效及工作目標(biāo)需求。
（PS：我們公司開培訓(xùn)啟動(dòng)會(huì)，使用了問卷調(diào)查工具減輕需求調(diào)查的工作量，提升工作效率，這也算是提升人效的方法之一。包括培訓(xùn)考試、招聘筆試、人才測(cè)評(píng)、滿意度調(diào)查，都可以采用有效的工具提升效率。）
2、關(guān)于薪酬激勵(lì)是個(gè)比較大的話題。
第一步要確定薪酬戰(zhàn)略：
高薪酬戰(zhàn)略、平均薪酬戰(zhàn)略、低薪酬戰(zhàn)略。
第二步是薪酬定位：
首先，指特定崗位（如財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)等）在企業(yè)薪酬階梯上的定位，確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序，從而決定崗位薪酬高低；
其次，確定企業(yè)在同行業(yè)甚至在大市場(chǎng)薪酬階梯上的定位，從而決定企業(yè)的總體薪酬范圍。可以通過薪酬調(diào)查等方式，參考市場(chǎng)行業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
搭建任何體系，前提是要進(jìn)行企業(yè)診斷、人才盤點(diǎn)。否則，搭建的都是空中樓閣。
3、關(guān)于企業(yè)診斷及人才盤點(diǎn)。
第一步，組織診斷：
通過組織診斷，找出病因、表現(xiàn)形式和醫(yī)治的藥方。
調(diào)查內(nèi)容通常是企業(yè)概況，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)、經(jīng)營(yíng)狀況、產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性、市場(chǎng)銷售情況、原材料等供應(yīng)情況。
這里面就包含了人效數(shù)據(jù)的公式，整理好組織層面的數(shù)據(jù)，下面就要開始針對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)啦。
第二步，人才盤點(diǎn):
先了解一下人才盤點(diǎn)的目的：①明確組織的需要；②統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)；③摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀；④發(fā)現(xiàn)高潛人才；⑤形成人才規(guī)劃；⑥整合人力資源。
那我們要盤點(diǎn)些什么呢？
①組織的現(xiàn)狀：組織架構(gòu)、崗位需求、人員編制、人均產(chǎn)出、組織氛圍
②組織的業(yè)績(jī)狀況：業(yè)績(jī)達(dá)成、增長(zhǎng)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相較數(shù)據(jù)、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)
③未來的發(fā)展方向：關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)方案、組織人員調(diào)整計(jì)劃
④人才的能力水平：人才能力結(jié)構(gòu)、人崗匹配度、人員的成長(zhǎng)性、人員的穩(wěn)定性
第三步，繪制戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，把下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)做分解，再緊跟著啟動(dòng)人才盤點(diǎn)會(huì)議。研究落實(shí)人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用。
完成以上診斷、盤點(diǎn)、解碼的動(dòng)作，再做搭建體系的工作，就有抓手了。
我舉個(gè)例子：
今年的數(shù)據(jù)：
①小米線下的小米之家，平效26萬，已達(dá)同行的20倍之多。每個(gè)店面積平均200平左右，單店可以實(shí)現(xiàn)年銷售額六七千萬了，有的門店今年可能突破1個(gè)億。近幾年，聽得最多的就是實(shí)體店陣亡多少多少，實(shí)體店陷入關(guān)店潮，但馬云的“不是實(shí)體店不行了，是你的實(shí)體不行了”，一語驚醒多少夢(mèng)中人。
②7-11的日本公司8000多員工，人均利潤(rùn)116萬人民幣，孩子王可以比肩7-11。
③全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里，3.6萬員工，利潤(rùn)427億人民幣，人均117萬人民幣。
④孩子王（母嬰零售領(lǐng)域首家市值超過百億的公司），2016年的數(shù)據(jù)是人均利潤(rùn)120萬。
他們是如何做到的呢？
原因是放棄傳統(tǒng)靠規(guī)模化來節(jié)省成本提高效率的方式，采取新的方式主要是重度的會(huì)員服務(wù)，深挖單客，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)會(huì)員，進(jìn)行強(qiáng)關(guān)系的打造等。
基本能做到每個(gè)門店全年1000場(chǎng)，平均每天就有3場(chǎng)的高頻活動(dòng)量，不斷深化與顧客的關(guān)系，顧客不斷來，用戶的會(huì)員轉(zhuǎn)化率高達(dá)76%，以至于他們開的大店一般占整個(gè)萬達(dá)店Shopping Mall的1/35-1/40面積，可以給萬達(dá)貢獻(xiàn)14%的客流量。
提到高效率，通常能想到的是拉長(zhǎng)時(shí)間和空間的維度，
比如說餐飲行業(yè)，外賣做到了空間維度的延伸，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間和增加翻臺(tái)率是拉長(zhǎng)了時(shí)間的維度。
孩子王已然是三維、四維的店，加上大數(shù)據(jù)，通過資源、時(shí)間、空間都被充分利用而使得用戶容器夠大。
當(dāng)其他店還停留在賣貨的階段，他們則在做體驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)關(guān)系和建用戶社區(qū)了。從某種程度上看，這些實(shí)體店和其他店不是在一個(gè)維度上競(jìng)爭(zhēng)，是不同的物種了。
所以，無論什么業(yè)態(tài)，無論怎么用活數(shù)據(jù)賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)，永遠(yuǎn)離不開用戶體驗(yàn)變好和效率提高，高效率模式一定會(huì)取代低效率模式。
對(duì)此案例結(jié)論：低人效，低價(jià)值，低工資，就是低層次循環(huán)，高人效，才有高績(jī)效，才有高收入。
員工工資高并不是成本負(fù)擔(dān)，人效低、人效浪費(fèi)才是最大的成本。
水問老師給予的指導(dǎo):
1、首先提取我們這個(gè)行業(yè)或崗位的人效的評(píng)價(jià)指標(biāo)，
比如銷售或者經(jīng)紀(jì)人的人效是否可以取簽約量或者其他業(yè)績(jī)體現(xiàn)核心要素，舉個(gè)簡(jiǎn)單的公式，人均簽約量=總的簽約量/總的經(jīng)紀(jì)人人數(shù)，要評(píng)估人效上升還是下降可以按周期做同比分析、環(huán)比分析。
2、看劃分維度，先看總的，再看分的，比如先看部門，再看小組，再看個(gè)人，透視完數(shù)據(jù)再找原因。
比如人員結(jié)構(gòu)、人員配置、人員素質(zhì)、人員培訓(xùn)或者市場(chǎng)環(huán)境影響，因?yàn)樽龇治隹隙ㄊ且鉀Q某個(gè)問題，但解決一個(gè)問題先要找到原因，原因找到了，哪里不行補(bǔ)哪里，也就是全模塊打通做。
3、因?yàn)楣驹趧?chuàng)業(yè)初期，還是要做好扎實(shí)的管理基礎(chǔ)工作，比如崗位設(shè)計(jì)，定崗、定編、定責(zé)、定人、定薪有沒有落地且有效推動(dòng)。
根據(jù)崗位招聘優(yōu)秀的員工，入職后有沒有做基礎(chǔ)的培訓(xùn)，比如商務(wù)禮儀，溝通、談判技巧等，培養(yǎng)員工崗位技能，保留關(guān)鍵人才，挖掘員工潛力，配套的薪酬績(jī)效體系…
總之先選取指標(biāo)，做同比分析或環(huán)比分析，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
胡全華老師給予的指導(dǎo)：
案例是集團(tuán)化內(nèi)部組建的一支初創(chuàng)型的團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于初創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)是要有突破點(diǎn)的，比較著急解決的應(yīng)該是銷售或者營(yíng)銷這方面，因?yàn)橛袠I(yè)績(jī)支持才可以生存下來，所以薪酬政策應(yīng)以事業(yè)驅(qū)動(dòng)為激勵(lì)導(dǎo)向，這樣團(tuán)隊(duì)才能有干勁先拿訂單。
圍繞著市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬福利的策略有很多種，有的企業(yè)用股權(quán)激勵(lì)，比如創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的核心骨干可以配一定的股權(quán)，這樣他會(huì)全力以赴開拓市場(chǎng)。
薪酬政策激勵(lì)的制度設(shè)定好之后可以一定程度上解決了團(tuán)隊(duì)個(gè)人意愿度的問題。
第二個(gè)問題是錢芳老師講的培訓(xùn)，要盡快建起來，培訓(xùn)搭建解決的是團(tuán)隊(duì)能力的問題，培訓(xùn)的內(nèi)容從做事的方法、流程等去做，逐步完善。
我們公司是廠房租賃，模式跟案例所提相似，其實(shí)租賃是一種服務(wù)性行業(yè)，最重要的是服務(wù)的質(zhì)量。
客戶對(duì)你服務(wù)價(jià)值的體驗(yàn)度，這一點(diǎn)要非常關(guān)注，所以這個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化不是流程性下的酬薪模式，更多的是一種服務(wù)禮儀方面文化的培養(yǎng)結(jié)合有激烈的薪酬模式。
夏莉莉老師給予的指導(dǎo)：
對(duì)于創(chuàng)業(yè)性公司來講，一定是一人多崗，團(tuán)隊(duì)成員能力互補(bǔ)的狀態(tài)居多，會(huì)帶來的問題是分工不明確，責(zé)任不到人，以經(jīng)驗(yàn)傳承工作，沒有形成約束的機(jī)制或流程，所以需要HR關(guān)注一些優(yōu)秀的員工，將他們所具備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)并形成可復(fù)制的工作流程或行為準(zhǔn)則，可以通過培訓(xùn)、分享、帶教、實(shí)踐等環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，提升成員的綜合能力。
HR只要用心做，員工一定感受得到。
案例二：
醫(yī)藥集團(tuán)，國企，處于改革階段，總體來說是在收縮戰(zhàn)略，本部主要是管理職能，下屬多為參股企業(yè)(其中1家上市公司)，控股企業(yè)2家(盈利能力弱)，都知道國企的通病是效率低，人浮于事，決策效率低下，部門間內(nèi)耗大，員工普遍存在養(yǎng)老思想，工作積極性不高，又面臨國企改革的不確定因素，員工存在不安情緒。績(jī)效考核員工差異不大，缺乏激勵(lì)性。我期待得到的指導(dǎo)是在改革的背景下，員工關(guān)系怎么維護(hù)才能提高組織的運(yùn)行效率。
錢芳老師給予指導(dǎo)：
一談到國企的通病，感覺話題有了些許的沉重。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論都認(rèn)為國有企業(yè)效率不如私人企業(yè)的效率。問題出在哪里呢？
國企有其社會(huì)功能及政治含義。
現(xiàn)有的國有管理體制也是在改革的路上不斷摸索前行，國企的管理者決策有時(shí)是要考慮到政府政績(jī)等，因此就會(huì)影響到?jīng)Q策動(dòng)機(jī)。
再者國企管理者的終身制，導(dǎo)致形式上的優(yōu)化結(jié)構(gòu)對(duì)提升運(yùn)營(yíng)效率不會(huì)有大作用。
因此，國企本身如果不納入到競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，干部、員工的身份不做徹底改變，企業(yè)利潤(rùn)的盈虧與管理者、員工沒有直接的掛鉤，就無法改變?nèi)烁∮谑碌默F(xiàn)象。
當(dāng)業(yè)績(jī)與激勵(lì)直接掛鉤的時(shí)候，人的本能就會(huì)激發(fā)出來。
除了上述原因外，國企體量龐大，資產(chǎn)規(guī)模大、組織人員多、組織層級(jí)多，這是管理上講的先天劣勢(shì)。
要想反應(yīng)迅速，還需要打造敏捷型組織，從架構(gòu)上做必要的優(yōu)化調(diào)整，這可不是小手術(shù)。
對(duì)于短時(shí)間組織架構(gòu)調(diào)整不好操作的公司，HR可以從其他角度先行。比如，從企業(yè)文化的塑造、員工心態(tài)的引導(dǎo)、流程的優(yōu)化方面，都可以尋找突破口和工作抓手。
因此，管理身份轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)、員工心態(tài)引導(dǎo)、人才盤點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化塑造、流程再造、優(yōu)化相關(guān)制度，都是可以入手的點(diǎn)。
引入職業(yè)化、專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，起到鯰魚效應(yīng)，讓存在依賴思想、想一輩子輕輕松松的養(yǎng)老的員工，感受到危險(xiǎn)和威脅，從而激發(fā)出內(nèi)趨力來，也是解決效率低下的辦法。
企業(yè)戰(zhàn)略意圖不清，員工不知道未來是何方，沒有目標(biāo)，看不到前景，必然存在做一天和尚撞一天鐘的思想，直接影響到工作積極性上，同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)處于低薪酬戰(zhàn)略，夠穩(wěn)定，不夠激勵(lì)。更會(huì)導(dǎo)致高能力員工的流失。
制訂游戲規(guī)則（制度），落實(shí)員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，重塑員工對(duì)企業(yè)的信心，激發(fā)工作熱情，設(shè)定短期考核指標(biāo)，并幫助員工改善績(jī)效。開展有針對(duì)性的培訓(xùn)，這些都會(huì)讓心暖起來。
工作的工具進(jìn)行一定的改善，比如信息化系統(tǒng)，OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，在不大改動(dòng)組織架構(gòu)的前提下，提升工作效能、打造學(xué)習(xí)型組織，提升員工學(xué)習(xí)力，能做的，真的很多很多。
現(xiàn)在的時(shí)代，不是人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了，而是人才管理才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過盤點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置上。
讓之前3個(gè)人干1個(gè)人的活，拿2個(gè)人的工資，先變成3個(gè)人干2個(gè)人的活，拿2個(gè)人的工資，最后轉(zhuǎn)變成3個(gè)人，干5人的活，拿4人的工資。
所以說盤點(diǎn)很重要。每一件人力資源的工作，都需要強(qiáng)大的支持，當(dāng)呈報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)者一份改變其世界觀的方案時(shí)，就打開了另一個(gè)世界的窗，HR小伙伴，我們不僅僅是服務(wù)者，更是輔導(dǎo)者，幫助企業(yè)前行的軍師。
國企盤根錯(cuò)節(jié)的問題和關(guān)系很多，改善從小事兒做起。
盧占超老師給予的指導(dǎo)：
國企的效率低是很詬病的，但是這種情況也逐漸在發(fā)生改變，就拿我們這個(gè)月的人效主題來說。
現(xiàn)在在國企里面不僅僅使用“營(yíng)業(yè)收入/人數(shù)”這個(gè)指標(biāo)來衡量人均效益，通常還會(huì)考慮“凈利潤(rùn)/人數(shù)”、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率以及一系列先導(dǎo)指標(biāo)、當(dāng)期指標(biāo)、后期指標(biāo)共同分析人均效益情況。
但是國企的活力不夠，存在一定的養(yǎng)老現(xiàn)象，當(dāng)然養(yǎng)老現(xiàn)象并不完全是所有崗位，因?yàn)閲蟮囊话咽忠彩且粐Y委考核的，國企改革之前，通常會(huì)有醫(yī)院、學(xué)校、物業(yè)等國企附屬品，但是隨著三供一業(yè)的逐步推進(jìn)，附屬品交給社會(huì)管理，這種現(xiàn)象會(huì)逐漸改善。
國企現(xiàn)在不停的強(qiáng)調(diào)要改革，目前比較多的企業(yè)是流于形式，不是因?yàn)榇蠹覜]有意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，而是很多的國企不知道怎么來改，“拿來主義”比較嚴(yán)重，不會(huì)結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行適應(yīng)性的完善。
舉例崗位價(jià)值評(píng)估，這是一套以西方價(jià)值觀為基礎(chǔ)建立起來的評(píng)價(jià)體系，但是在國內(nèi)很難執(zhí)行，因?yàn)榇蠹伊?xí)慣了“差不多”，而且人情因素非常明顯，所以一談到改革，如果一把手唯唯諾諾，或者說并沒有很大的支持的話，通常會(huì)很失敗。
另外一個(gè)因素是改革的堅(jiān)持有時(shí)不夠，方案策劃不夠，朝令夕改，這個(gè)問題還是比較突出的。其實(shí)改革的話人力資源部肯定是沖在前頭的。
要策劃的改革不是那么容易，我了解的一些國企改革比較成功的案例，從開始提改革，到改革成功，前前后后五六年的時(shí)間。
而且改革的目的無非提高人效，提高生產(chǎn)效率，提高研發(fā)效率，所以組織改革，人才盤點(diǎn)，薪酬改革，職級(jí)體系，職業(yè)規(guī)劃，信息化建設(shè)，生產(chǎn)組織改造，研發(fā)體系改革等等都是需要同步推進(jìn)的，缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不會(huì)是很好的結(jié)果，或者說最后搞個(gè)四不像。
根據(jù)案例表面意思提幾點(diǎn)建議：
1、在確認(rèn)一把手支持的情況下，啟動(dòng)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，這個(gè)調(diào)整不一定非得要合并部門或拆分部門，但是要明確各個(gè)組織的職責(zé)分工，確認(rèn)這個(gè)組織中要有考核所有部門或單位的經(jīng)營(yíng)管理部門或規(guī)劃管理部門；
2、領(lǐng)導(dǎo)以下中層干部崗位全體起立，打亂重新面向所有的人應(yīng)聘（包括以前的中層和員工），明確各中層干部崗位的職責(zé)、權(quán)限、能力要求；
3、建立季度、年度（甚至可以月度）部門考核機(jī)制，并剛性考核，考核中把部門協(xié)作、首問執(zhí)行考慮進(jìn)去，年度對(duì)部門和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，在此之前要建立中層干部人員能力模型，確定中層干部人員應(yīng)具備的能力，引導(dǎo)干部注重通用能力的提升；
4、既然是國企，就要發(fā)揮黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，把民主生活會(huì)的作用發(fā)揮出來，通過把以前存在部門墻的部門組成黨支部，由公司一把手（通常董書法一人挑）監(jiān)督開展，批評(píng)和自我批評(píng)，必須一針見血，否則進(jìn)行誡勉談話（這一套對(duì)民營(yíng)企業(yè)通常不常見，但是國企要是能貫徹好的話，批評(píng)和自我批評(píng)的作用保持三個(gè)月是沒有問題的，三個(gè)月一到再來一次）；
5、部門有部門墻，有的時(shí)候是互相對(duì)開展的工作不是很清楚，那就建立公司月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)匯報(bào)機(jī)制，每個(gè)部門逐一匯報(bào)，拋出問題，提出解決方案，會(huì)上由領(lǐng)導(dǎo)敲定；
6、給員工提供溝通渠道，例如投訴意見箱、員工論壇；
7、部門工作看板化，部門領(lǐng)導(dǎo)者把部門工作進(jìn)行二級(jí)分解，并把每個(gè)員工的工作計(jì)劃通過看板展示在其他部門的人都能看到的地方，沒完成一項(xiàng)工作，部門領(lǐng)導(dǎo)去用不同顏色標(biāo)注，完成差的員工只要有那么一點(diǎn)兒好面子，就會(huì)改善自己的工作方式，盡可能完成自己的工作。
夏莉莉老師給予的指導(dǎo)：
國企改革是個(gè)漫長(zhǎng)且復(fù)雜的過程，如果要給建議的話，個(gè)人覺得需要給到員工職業(yè)安全感和心理重視度，員工關(guān)系的工作重心可能要放在核心崗位和年富力強(qiáng)的員工身上。
公安備案號(hào)：34080202000488