海底撈動態薪酬激勵模型

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼(200、400或600，幫助寄回老家父母處)、話費(10-500元/月)

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止。

在海底撈，每一位員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發福利。

這種薪酬制度看起來很過時吧?但是細想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。

海底撈的員工人數眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有干勁。

那么，海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎么設計的呢?

1) 戰略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標，打造優質服務體驗

與傳統餐飲企業不同，海底撈摒棄了對利潤、利潤率、營業額、翻臺率等考核指標，轉而將顧客滿意度提升到戰略層面，始終貫徹企業戰略目標：保證顧客滿意度，以達到品牌建設的目的。除了以顧客滿意度作為企業長期戰略目標，對員工滿意度的關注也是企業戰略中不可或缺的一部分，如人才的培養，員工工作積極性等。

2) 平衡維度：以員工能力差異合理體現收入差距

海底撈的薪酬體系制度充分體現薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴格根據不同職位、不同能力給員工差異化發放工資。同樣是作為普通員工，一般員工的工資在月薪基礎上還有其他結構，其工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。在薪酬結構上就充分體現了相應的差距，而薪酬結構的差異直接體現了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，部分勞模員工月度收入能達到7000元。

3) 競爭維度：突破傳統的薪酬體系

傳統餐飲企業在薪酬體系中只會對企業的高層管理人員設置分紅，普通員工只能根據企業的經營狀況獲得一定的獎金。而海底撈的薪酬體系卻能夠給普通員工提供分紅權，盡管獎金和分紅都是從企業的利潤的當中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業的薪酬難以提供的。

4) 激勵維度：薪酬收入與員工績效表現直接聯系，并直接參與利潤分享

海底撈薪酬結構中的獎金直接與員工的績效表現相關聯，通過出色的績效表現會被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽，進而獲得相應的獎金：先進員工和標兵員工獲得80元的獎勵，勞模員工獲得280元的獎勵，功勛員工獲得500元的獎勵，并且這些榮譽會成為員工今后職業發展的重要依據。另外海底撈的薪酬結構中分紅部分將分店的經營情況與店員切身收益緊密結合在一起，所有一級及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權，激勵員工為企業創造更多的價值。

5) 成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長

海底撈的薪酬構成是建立在“員工發展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務員這一崗位的級別，從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經理，甚至高出自己領班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

6) 政策維度：薪酬體系結構分明，清晰可見

每位員工都能夠清楚地知道自己當月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬一目了然，規則明確，避免上級領導憑主觀臆想決定下屬的勞動報酬，實實在在做到了薪酬的澄清與一致。
企業管理的核心機制就是價值的評價與分配，合理的分配制度是一種激勵和價值導向。
薪酬激勵是科學性(規則)和藝術性(人性)的結合，具備極強的復雜性。