一位名為梅麗莎的CEO感到十分惱火。在為公司帶來了7年的突破性業績且臨近退休時，她正滿心期待地挑選和培養其繼承者。她的高管團隊成員在各自的崗位上都很出色，但沒有人特別適合繼承她的職位。
當我們在考慮擴大潛在候選人范圍時，首席人力資源官靈機一動：“湯姆怎么樣？他的戰略意識很強，而且他的團隊對他是言聽計從。他可以作為考察對象。”然后首席人力資源官停頓了一下，并補充說：“當然，他存在高管形象方面的問題。湯姆愛在會議期間出風頭，而且并沒有意識到自己的行為會疏遠其同事。而且……我不知道該怎么說，但他的體味很重，真的難以忍受。”
梅麗莎對此表示同意：“湯姆有著出色的商業頭腦，但我覺得他還不足以代表公司。”事實證明，湯姆在過去19年中因其優異的業績，斬獲了優異的業績評價和最高獎勵。多份評價曾提及他應該改善其“高管形象”，但在不了解具體細節的情況下，湯姆并不知道到底自己真正的問題在哪里，以及這些問題對其職業有著多大的負面影響。
自1995年以來，我們對2000多名CEO和1.8萬多名企業高管進行了調查，然后發現：對于那些才華橫溢的高管而言，其職業發展往往會因為一些看似不起眼的小事而停滯不前，甚至偏離軌道，而其中的很多問題完全都是可以解決的。
我們將這類問題稱為“熊貓”問題。熊貓看起來天真可愛，但其鋒利的爪子在抓人時比美洲豹更可怕。對于那些不知道自己的職業發展因何而停滯的個人，以及那些不知道如何栽培有才干的領導、不知如何發揮其最大潛力的公司和經理們來說，“熊貓”問題可能會帶來慘痛的代價。
為了更好地理解這一現象，我們分析了113名高管樣本，他們有著突出的業績、曾是首席級別高管候選人，但在最后的決策輪遭到淘汰。在對他們的能力進行詳細評估時，我們發現，62%的高管至少存在一個“熊貓”問題，10%的高管至少有一個以上的“熊貓”問題。此外，在考慮這些高管是否適合擔任首席級別職務時，35%的高管的“熊貓”問題被看作是排名前三的風險。通常這些“熊貓”問題已經存在數年的時間，雖然看起來不是什么大事，但它最終會破壞這些有才干領導的職業軌跡。
通過分析，最常見的“熊貓”問題是：
36%的“熊貓”問題與高管形象有關；
28%與溝通方式有關；
29%與同僚人際關系有關；
剩余的7%包括過度的樂觀和完美主義。
下面我們來逐一討論一下。
高管形象。這個定義并不明確的概念可謂包羅萬象，從看似不起眼但具有職業破壞力的體味，到一些更深層次的挑戰，例如某些人的言行舉止與公司文化不符。通常，那些看起來不夠自信的高管會給人一種平庸的印象。出現這類“熊貓”問題會讓你處于危險境地：我們的研究發現，高度自信的高管被聘用的概率是不自信高管的2.5倍。這一點讓我們想起了布萊恩，他是一名非常有頭腦的投資專業人士，供職于一家頂級公司，但他因形象問題在合伙人選拔中落選。在受邀給予布萊恩指導之后，我們從他的同事和外部各方收集了大量的反饋。事實證明，盡管其才干廣為人們稱道，但布萊恩給人的印象十分謙恭和低調，讓人們覺得他并不是很懂行，而且不適合以合伙人的身份為公司代言。我們幫助布萊恩發現和糾正了造成這一錯覺的具體行為，如今，他成為了公司的一位高潛合伙人。
溝通方式。有關溝通方式的抱怨通常涉及人們在各種場合的講話語氣（或沉默寡言）。一個人的溝通方式直接關乎人們對他的第一印象，而且能夠對職業軌跡造成重大影響。溝通成效的低下對于28%的受調高管來說都是風險區。例如吉姆，他是一名排名靠前的首席財務官候選人，在一家即將開展首次公開募股的領先醫療設備制造公司工作。吉姆的簡歷符合所有要求（只是還存在一些問題），但他的弱點在于冗長、像哲學一樣晦澀的溝通方式，這種說話風格似乎更適合于燒腦派學究，而并不適合首席財務官，因為首席財務官以利潤為導向，有能力推動業績，是公司在投資界的可靠代言人。
我們的研究顯示，經常使用通俗語言的候選人的受聘概率是那些經常使用晦澀、學術類或“高大上”詞匯候選人的8倍。平實的講述方式會給人留下深刻的印象，而且比那種燒腦的學術派風格更有影響力。
另一個常見的溝通問題與使用“我們”和“我”有關。首席級別高管候選人當中最弱的選手使用“我”的頻率是其他人的兩倍。最成功的候選人能夠在不過度使用“我”的情況下，清晰地闡明其個人貢獻。相對于那些大談特談自身成就的候選人，能夠給決策者留下更深印象的人會說：“我最值得驕傲的成就是看到團隊開始獲得成功”，然后再明確地解釋自己在這一過程中所發揮的作用。
最后，令我們感到失望的是，我們發現，如果美國公司的CEO候選人有著嚴重的口音，那么他受聘的概率是別人的十二分之一。盡管內群體偏見是招聘領域的深層次頑疾，但我們發現，至少那些語言表達不夠流暢的高管會被認為缺乏競爭力。然而隨著人們意識到這一偏見，以及高管們開始改善其語言表達流暢度和口音，他們的職業軌跡也得到了改善。
同僚人際關系。我們通常看到有才干的高管在自己所在的部門戰果累累，但在與同僚共事時卻難以有所建樹。例如丹尼絲這位才華橫溢的營銷高管，他曾幫助重振全球一些最為知名的零售品牌。最終，丹尼絲因同僚關系不佳而錯失了渴望已久的首席營銷官職務。她的業績評價全是其老板以及直接上司對其卓越業績和無限熱情的贊許，但她的同僚認為，她更看重個人進步而不是團隊成功。
像丹尼絲這樣的人士通常在中層管理層表現得異常優秀，但卻難以邁入首席級別，因為他們似乎難以或不愿意跳出自己的部門或職能來看問題。這一點說起來容易，做起來難，特別是強大的公司獎勵體制通常會根據每個目標的完成情況進行獎勵。此外，公司職能架構沖突在復雜的大型機構中也是經常發生，同僚之間會競爭有限的資源，或因項目和事情產生分歧。然而，潛力最大的領導者會想方設法在實現自身目標的同時造福整個團隊。
我們的CEO基因組研究發現，更適合領導崗位的候選人能夠更加有效地說服他人，包括其同僚。我們還發現，高業績CEO比低業績CEO對他人更尊重（73%的高業績CEO對比59%的低業績CEO）。他們在需要交付成果時可能會破釜沉舟，但在長遠方面，他們會籠絡一批強大的追隨者，并因執行有利于企業的策略而獲得贊譽。
為什么這些危險的“熊貓”問題長時間以來并未得到解決？問題在于反饋的提供方和接收方。對于提供反饋的經理來說，這些問題似乎過于個人化，而且基本上都是小事，因此也就很難直接提及，尤其對方是有著出色業績的高管時就更不好開口。當這個問題不影響當前的業績時，人們更愿意選擇繞過這個問題。
作為反饋接收方，我們通常會把“熊貓”問題當作是不重要的“無關緊要的小事”，或有時將其視為有悖于自己價值觀的事情。他們認為評判自己的標準應該是業績，而不是開會時的說話時間！不幸的是，我們通過研究發現，規避上述尷尬的對話或對反饋無動于衷將對這些有才干的高管的職業發展帶來不利影響。
作為一名經理，你的職責是通過提供誠懇的反饋以及關懷性的鼓勵，來培養你的團隊。如果你規避這一責任，你實際上是在傷害你的直接上司和整個團隊。不管這一過程有多么令人不悅，你依然有必要給出明確的反饋。你應該給出具體的案例，并闡明行動或無動于衷對于個人在當前崗位上實現目標能力的影響，以及對其晉升潛力的影響。
作為反饋接收方，不要被“熊貓”事件天真的外表所迷惑。如果你的評價中出現了這類事件，那么就應通過詢問澄清問題來找到事件的根源，以及具體存在什么樣的問題，同時還需要弄清楚它對你的業績有怎樣的影響，以及它是否會影響他人對你的業績和潛力的看法。如果你依然未能從你的經理那里獲得直接的答案，則通過第三方來獲取真誠的專業反饋。不要讓這些危險、無傷大雅的“熊貓”問題毀了你的職業。
公安備案號：34080202000488