你和核心人才之間差些什么？

導讀：實現核心人才激勵，首先需要明確誰是核心人才？美國康奈爾大學的Snell教授按照人力資源價值性和稀缺性標準,將組織的人力資源分成4種類型:“核心人才、通用型人才、輔助性人才和獨特人才”。

人才同時具有貢獻大，市場稀缺這兩個特征時才能稱為核心人才，只具有貢獻的人才稱為通用人才。

企業應該先清楚核心人才的定義才能在尋找及培養核心人才上以較小投入得到較大收益，國內企業可以借鑒外企的上述界定方式。同時根據人才分類的不同，企業的人力資源管理策略也應該因此而變化，對核心人才的管理方法與通用人才不同，也和普通的輔助性人才不同。核心人才應該關注長期發展，一定要留住。

市場競爭就是人才競爭。人才是知識經濟時代創造財富的寶貴人力資源，更是決定性的資本。知識經濟時代的財富創造更多地體現在核心人才身上，是頭腦產業的開發。

核心人才的流失，對于企業的損失是不可估量的，不僅僅是人力資源的流失，同時可能增強競爭對手的實力，甚至可能造成企業核心機密的外泄。為帥者善用兵，為官者善用人，作為單位領導，身居將帥之外，應該怎樣做去挖掘潛在人才、留住核心人才從而提高公司的凝聚力和向心力呢？

企業對于核心人才的激勵主要有以下三種方式：

第一、股權激勵。

核心人才帶來的績效通常是長期的，企業對其激勵的本質是要留住核心人才，因此，對于核心人才的激勵應該以長期薪酬激勵為主，可以采用股權、期權、分紅權等長期的激勵。而目前國內很多企業對核心人才的激勵多以短期激勵為主，這是需要借鑒與學習外企長期激勵的地方。

阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務實力為創業精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰。那么，馬云激發團隊工作熱情的秘密武器是什么呢? 2007年11月，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內市值最大的互聯網公司。至此，馬云激勵人才的秘笈正式揭曉——股權文化。正是借助于股權這根紐帶，阿里巴巴構建起了員工當家作主的所有權文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。

第二、給予更多權利。

物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業的忠誠，企業吸引核心人才的地方并非簡單的優厚薪酬，核心人才往往要的是一塊能充分發揮想象力、創造力，能滿足其榮譽感和成就感的空間。因此企業更多是要為核心人才提供一個好的發展平臺，即有賦予其更多權限，才能夠實現有效地增加核心人才對企業的忠誠。

手銬是銬不住人心的，只有給核心人才足夠的舞臺，讓他們真正有“當家作主”的感覺，讓核心人才感到企業對他的重視和溫暖，感到有前途的發展空間，感到有值得信賴的工作環境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力，才會心甘情愿地留在企業，為企業賣命。清朝很有才能的李鴻章，沒有賦予更多權利，因此并沒有發揮出自身才能，國內企業應該學習外資企業的分授權，以此賦予核心人才更多權限；

第三、價值評價。

這里主要指的是對核心人才進行合理分工，使核心人才完成能夠體現價值的工作，做具有產生價值的事情，采用價值分工方式進行管理；核心人才分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對于企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使核心人才有持續的動力去創造價值，換言之，才能構筑人才的動力機制。

調查顯示，物質資本的回報率在20%左右，而人力資本的回報率可達30%至40%。因此要對核心人才進行合理的評價。趙老師憑借多年經驗認為對核心人才的評估應引入價值評估系統，而不應該簡單以業績為導向，經過華恒智信團隊的總結與分析，外資企業主要從工作業績增量、工作決策質量、整體效率提高這三個角度進行評估，國內的企業可以借鑒從這三個角度入手對核心人才進行合理、科學的評估。

新老客戶對企業的貢獻存在20/80原則，同樣企業的人才作用與價值也存在20/80的原則，也就是關鍵崗位的核心人才對企業的作用和價值最大。因此在分享利潤和發展，在機會給予和支持方面就應該享受更多，以實現核心人才體現核心價值和作用。俗話說：良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。只有系統性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現留住核心人才并持續產生價值的目標。