作為《紙牌屋》、《美國工廠》、《黑鏡》、《王國》、《怪奇物語》等一系列高質(zhì)量影視作品“締造者”，網(wǎng)飛(Netflix)這家公司，已經(jīng)和我們的生活息息相關(guān)。
身為“硅谷異類”，網(wǎng)飛一直提倡，給予員工行業(yè)最高薪水、無限期休假、沒有繁瑣制度與冗長的報(bào)銷流程，甚至還鼓勵(lì)員工出去面試。 如此瘋狂的舉動(dòng)，非但沒有搞垮網(wǎng)飛，反而讓這家公司得到了持續(xù)發(fā)展，市值增長到2000億，業(yè)務(wù)遍布全球190多個(gè)國家。
在這些耀眼成績(jī)背后，離不開一個(gè)人對(duì)此的辛勤付出，他就是網(wǎng)飛現(xiàn)任CEO里德·哈斯廷斯。
作為網(wǎng)飛掌門人，在如此創(chuàng)新大膽的經(jīng)營理念中，他是如何掌控平衡的?
如果從管理角度來切入，網(wǎng)飛的經(jīng)驗(yàn)我們能借鑒么？
在國內(nèi)，是否有人可以締造出下一個(gè)網(wǎng)飛?
帶著這些問題，咱們一起來揭開網(wǎng)飛的“神秘面紗”。
01 最有效的激勵(lì)，是給員工充分自由
其實(shí)，在網(wǎng)飛各種砸錢，給員工行業(yè)最高薪水的背后，藏著一個(gè)前提，那就是員工必須是一個(gè)人才。
如果不看員工啥樣，就貿(mào)然推出夸張到極致的福利制度，那無論是誰，最后都會(huì)把公司開垮。
2001年，網(wǎng)飛有一次痛苦的裁員經(jīng)歷，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響，公司不得不做出決定，裁掉40位表現(xiàn)一般的員工。
最初，掌門人里德還在擔(dān)憂這一決定會(huì)擊垮團(tuán)隊(duì)士氣，或?qū)е铝粝碌娜藢?duì)公司產(chǎn)生質(zhì)疑。
可等到宣布這一決定后，除了那些離開的人稍微鬧了鬧情緒，剩下的人都很平靜，并且很快就重新投入到了工作中。
這次裁員，雖然公司員工變少了，但人才的比例獲得了提高，也就是剩下的人，無論是業(yè)務(wù)能力，還是人品，都具備極高的水準(zhǔn)。
而這種過程，就是網(wǎng)飛沿用至今的“人才密度”理論。
就是淘汰那些表現(xiàn)一般的員工，只留下真正的人才，之后一直持續(xù)貫徹這個(gè)原則。
所以在網(wǎng)飛成功的背后，代價(jià)就是其極高的員工淘汰率，很多人因此失去了工作。
站在員工層面來看，網(wǎng)飛有些殘酷冷血，可站在管理者角度，這么做也無可厚非。畢竟一旦選擇了提升人才密度，那么公司就不再需要那些享受安逸的人。
同時(shí)，在公司具備足夠的“人才密度”前提下，給予員工自由，也就成了一種有效的激勵(lì)手段。
01 休假自由
在網(wǎng)飛最初的發(fā)展中，也曾像許多公司那樣，為員工安排休假，并做好記錄。再根據(jù)年資和職位的高低，每個(gè)人都有一定天數(shù)的假期。
之后，有一位員工提出建議： “我們經(jīng)常周末也在工作，閑暇之余也在回復(fù)郵件，一周之內(nèi)可能只有一個(gè)下午能休息，既然公司對(duì)我們每天或者每周的工作時(shí)間，并沒有追蹤考核，那為啥還要對(duì)休假時(shí)長加以限制呢？”
在聽取這個(gè)建議，并討論研究后，網(wǎng)飛公司就此決定取消原有休假制度，讓員工自行決定上下班時(shí)間。
最初，CEO里德也在擔(dān)憂這一決定會(huì)不會(huì)引起更多問題，結(jié)果他所擔(dān)憂的事，并沒有發(fā)生。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中多數(shù)都是優(yōu)秀人才，他們具備自驅(qū)力，即便公司沒有約束，他們也會(huì)按照既定計(jì)劃來做事，沒有人會(huì)因此變得偷懶摸魚。
以網(wǎng)飛一位首席產(chǎn)品官為例，起初他特別熱衷于去戶外極端環(huán)境中度假，而公司取消休假制度，讓他更加自由。
有次，他帶著家人去冰屋住了一個(gè)星期，回來之后便設(shè)計(jì)出了一種新的數(shù)學(xué)算法，優(yōu)化了網(wǎng)飛向客戶提供的電影選擇服務(wù)。
在注重創(chuàng)意的網(wǎng)飛，讓員工無限制休息，也就成了一種激發(fā)創(chuàng)造力，推動(dòng)更好成果產(chǎn)出的催化劑。
02 報(bào)銷自由
網(wǎng)飛也曾有過，對(duì)于報(bào)銷制度的詳細(xì)規(guī)定，也和我們現(xiàn)在許多公司一樣，流程繁瑣，需要很多人簽字。 后來，有一件事推動(dòng)了變革的產(chǎn)生：
在一次項(xiàng)目活動(dòng)中，為了能讓客戶使用高清4K電視觀看《紙牌屋》，網(wǎng)飛工程師一連幾個(gè)晝夜在公司加班測(cè)試。 一天晚上，工程師完成了測(cè)試任務(wù)，下班回了家。這時(shí)，網(wǎng)飛的后勤部門誤以為放在辦公室的電視是廢品，之后就搬走，和一堆舊電視一同處理掉了。
因?yàn)榈诙炀陀锌蛻舸碛^摩測(cè)試效果，電視的“不翼而飛”絕對(duì)會(huì)引起一場(chǎng)嚴(yán)重事故。 果不其然，第二天工程師來上班時(shí)，一下子都傻了眼，這時(shí)再去調(diào)新的電視也已經(jīng)來不及了。
突然間，公司一位新人沖進(jìn)了辦公室，他說自己昨晚就發(fā)現(xiàn)電視“消失了”，然后給上司打電話發(fā)消息都沒有回應(yīng)，最后他就自作主張，連夜去商場(chǎng)買了一臺(tái)電視。 雖然電視很貴，他花的是公司的錢，可就憑借這位新人的救場(chǎng)，之后測(cè)試才得以繼續(xù)。
也是因?yàn)檫@件事，讓網(wǎng)飛高層意識(shí)到，永遠(yuǎn)不要用條條框框的限制，去阻礙員工去花正確的錢。
盡管報(bào)銷自由的制度，會(huì)在一定程度上被某些人濫用。
但只要能做好必要的抽查和紅線設(shè)立，之后讓員工自己決定該為公司花哪些錢。這樣公司獲得的利益，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些細(xì)微的損失。
03 反饋?zhàn)杂?/strong>
對(duì)網(wǎng)飛CEO里德本人來說，他不是一位完美的人。 最初在管理公司時(shí)，他對(duì)下屬產(chǎn)生了不滿，但里德卻沒有直接找當(dāng)事人面談，而是拐彎抹角把抱怨說給了公司其他人。
這種缺少開誠布公的溝通手段，一度讓里德和下屬之間的關(guān)系變得緊張。
還有就是在開會(huì)時(shí)，作為CEO的他總是很強(qiáng)勢(shì)，和我們身邊的那些蠻橫不講理的老板沒啥區(qū)別。
但在精英云集的公司，這么搞顯然不是回事。
而里德也意識(shí)到了自己的問題，畢竟若想做好溝通，那就必須人前人后說一樣的話，并且即便CEO地位很高，但自己也必須接受下屬的反駁。
為此，里德總結(jié)出了一套4A反饋準(zhǔn)則：
第一，目的在于幫助(Aim to assist)
所有為他人著想的建議，都值得被提出來。
第二，反饋應(yīng)具備可行性(Actionable)
你覺得別人不行，那你行你上啊，拿出解決方案。
第三，感謝與贊賞(Appreciate)
要感謝那些關(guān)注你，并為你提出建議的人。
第四，接受或拒絕(Accept or discard)
無論別人的建議你是接受，或者是拒絕，至少給人家一個(gè)回音，別拖著。
在和下屬明確了反饋4A原則后，后面的情況就變成了： 每當(dāng)里德犯渾，即將要做出誤判時(shí)，通過員工的反駁與敲打，及時(shí)讓他獲得了驚醒。
如果員工提到的建議，里德最終沒有采納，那么他也會(huì)予以對(duì)方感謝和認(rèn)可。 人們常說，沒架子的領(lǐng)導(dǎo)最招人喜愛，而里德所堅(jiān)持的反饋4A原則，就給我們提供了這樣的選擇。
02 想尊重人才，就拿出最高薪水
其實(shí)在生活中，公司給員工低底薪+高額獎(jiǎng)金的激勵(lì)模式，已經(jīng)很普遍了。雖然說，高額獎(jiǎng)金很誘惑人，但作為員工，這真沒啥安全感。
相比之下，看準(zhǔn)人才就砸錢，給他們行業(yè)最高的薪水，這是網(wǎng)飛的用人理念，很簡(jiǎn)單粗暴，卻也很有效。
畢竟，獎(jiǎng)金即便再高，員工也有可能拿不到。他們賺不到錢，失望了，受挫了，很可能就會(huì)離開。
而直接給出行業(yè)最高薪水，這個(gè)很實(shí)在，就是滿滿的安全感。這樣的工作，無論是誰，都會(huì)拼盡全力去做。
要論網(wǎng)飛這樣做，到底值不值？咱們可以從三個(gè)維度來看：
01 人才價(jià)值，是高薪的理由
網(wǎng)飛熱播劇《怪奇物語》的成功，就是人才價(jià)值的最佳體現(xiàn)。
在2015年，公司買下了這個(gè)劇本，當(dāng)時(shí)正逢網(wǎng)飛要獨(dú)立制作原創(chuàng)劇，就在制片團(tuán)隊(duì)規(guī)模還很小的情況下，他們就開始了行動(dòng)。 結(jié)果每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，都是被當(dāng)做好幾個(gè)人來用。
例如，有位員工是談判專家，專門負(fù)責(zé)說服邀約影星簽約；有位員工精通金融，他除了包攬財(cái)務(wù)工作，還做了許多租借場(chǎng)地，以及行政方面的事情。 就這兩位所產(chǎn)出的價(jià)值，差不多是干了20多個(gè)人的活。
而在《怪奇物語》推出第一季的時(shí)間，只用了一年多，并在播出幾個(gè)月之后，拿到了全球獎(jiǎng)最佳連續(xù)劇的提名。 所以，給人才最高的薪水，這對(duì)網(wǎng)飛來說，不虧。
02 靈活加薪，是員工留下的理由
在員工拿到高額薪水后，這種激勵(lì)效果會(huì)隨著時(shí)間推移，以及員工自身能力的提升而逐步減弱。
如果依靠公司自有的薪資制度來調(diào)整，肯定來不及，這時(shí)網(wǎng)飛就找到了一個(gè)“好幫手”，那就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭。
在網(wǎng)飛，公司高層允許員工和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及獵頭接觸，甚至允許他們參加面試。
看似這樣很是大膽，但實(shí)則非常聰明。 因?yàn)橐晃粏T工的真實(shí)價(jià)值，很多時(shí)候，公司外部的人比我們自己本身更清楚。
他們開出高價(jià)來挖人，一定是有理由的。 這時(shí)網(wǎng)飛做的，就是讓員工傾聽對(duì)方報(bào)價(jià)，然后回來告訴公司。
之后再由公司評(píng)估這位員工值不值得漲薪，要是值得，網(wǎng)飛立刻按照比對(duì)手更高的薪資來留住員工，要是不值，就允許員工離開。
而對(duì)于評(píng)估員工是否值得加薪的標(biāo)準(zhǔn)，主要有三個(gè)方面：
第一，要是這名員工走了，是否有合適的替換人選？如果沒有，那就要留下。
第二，要是將團(tuán)隊(duì)其他成員的貢獻(xiàn)累計(jì)起來，總和能否達(dá)到或者超越這名員工的貢獻(xiàn)？如果不能，就要留下。
第三，要是留下這名員工，他所產(chǎn)出的價(jià)值對(duì)公司將來有哪些好處？如果能預(yù)見很多好處，那也得留下。
03 去留測(cè)試，是維持雇傭關(guān)系的理由
如果給了員工高薪，結(jié)果對(duì)方出工不出力怎么辦? 對(duì)于網(wǎng)飛來說，“員工去留測(cè)試”就能解決這個(gè)問題。 所謂“員工去留測(cè)試”，主要由兩個(gè)問題組成：
第一，對(duì)管理者來說，如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸對(duì)方改變主意？
第二，還是說你會(huì)接受對(duì)方的辭呈，甚至感覺松了一口氣？
如果是第二種情況，這名員工就會(huì)被辭退。
同時(shí)，也為了公平起見，從員工這個(gè)角度，網(wǎng)飛也設(shè)置了一項(xiàng)名為“員工去留提示”的制度，也就是在員工和上司進(jìn)行溝通時(shí)，可以詢問： “如果我要辭職，你會(huì)花多大力氣勸我改變主意?”
作為上司，他們的回答主要分為三種：
第一種，上司明確會(huì)全力挽留，并且十分舍不得，這就說明作為拿著高薪的員工，我們很安全。
第二種，上司并沒有直接回答問題，而是提出了一些關(guān)于工作的建議與反饋，這就說明我們?cè)诠ぷ髦写嬖谝恍┎蛔悖枰皶r(shí)調(diào)整。
第三種，上司明確自己不會(huì)挽留，這意味著我們的績(jī)效水準(zhǔn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到他們的心理預(yù)期，他對(duì)我們?nèi)狈π判摹?br />
總體來講，前兩種情況相對(duì)樂觀，而第三種就是公司對(duì)員工明確的“警告”。如果在一段時(shí)間內(nèi)，員工無法做出改變，那么他們就會(huì)失去這份工作。
03 情景式管理是維系自由的根基
2017年，網(wǎng)飛一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人想要參加一部紀(jì)錄片的競(jìng)標(biāo)。在最初報(bào)價(jià)時(shí)，他就報(bào)出了250萬美元，其實(shí)這對(duì)紀(jì)錄片來說，已經(jīng)高到離譜了。
但之后他得到消息，自己的報(bào)價(jià)還是太低，已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來參加競(jìng)標(biāo)。
為此，這名負(fù)責(zé)人連忙找到上司申請(qǐng)：“或許我們應(yīng)該把報(bào)價(jià)提高到375萬～400萬美元左右，你覺得怎么樣?”
上司回答說:“我怎么想并不重要，最后要做出競(jìng)標(biāo)決定的人是你，而不是我，你決定網(wǎng)飛最后出多少錢。” “但在做決定之前，不妨先問問自己，這部紀(jì)錄片有沒有引起轟動(dòng)的潛力?有沒有可能獲得奧斯卡提名?” “如果答案是肯定的，并且你也認(rèn)為這是一部好片，那無論花多少錢，都要把它拿下來。”
這件事所透露出的，就是網(wǎng)飛公司成功的秘訣:“情景管理而非控制”。
在人才濟(jì)濟(jì)的網(wǎng)飛，若想充分發(fā)揮員工效能，以CEO里德為首的公司高層，就不能以傳統(tǒng)的控制型管理去約束員工。 所謂情景式管理，就是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和上司匯報(bào)時(shí)，上司并沒有直接干預(yù)下屬的決定。
而他所做的事，就是利用自己在管理者角度的洞察，給下屬兩條重要的決策參考依據(jù)，也就是假設(shè)出了兩種場(chǎng)景。 第一種場(chǎng)景，紀(jì)錄片會(huì)火。
第二種場(chǎng)景，紀(jì)錄片不會(huì)火。 剩下的事情，就充分授權(quán)給下屬，讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去搞定。
這其實(shí)，就是一種各司其職的過程，管理者更擅長宏觀的洞察分析，而下屬更擅長具體的落地、選擇與行動(dòng)。
而在開展情景式管理的過程中，網(wǎng)飛管理層，也需要經(jīng)常對(duì)自己假設(shè)的場(chǎng)景，進(jìn)行反思。
2018年，網(wǎng)飛CEO里德曾走訪到新加坡的分公司。當(dāng)時(shí)他就發(fā)現(xiàn)，分公司的產(chǎn)品研發(fā)部主管，正在規(guī)劃未來五年的部門員工人數(shù)。 這可把他嚇了一跳。 如果是別的公司，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃那還可以接受。
但對(duì)于網(wǎng)飛來說，公司處在一個(gè)隨時(shí)都在變化的行業(yè)，在這種情況下進(jìn)行規(guī)劃，無異于扯淡。
當(dāng)時(shí)CEO里德其實(shí)非常生氣，可等到他回去就這個(gè)問題開始深入調(diào)查后，才知道問題的根源，不是那位分公司主管的錯(cuò)。
那位主管之所以要進(jìn)行五年規(guī)劃，就是想幫公司省錢，他想提前租好合適的辦公場(chǎng)地，所以需要預(yù)判未來的員工人數(shù)。
而一個(gè)好的出發(fā)點(diǎn)，之所以最終會(huì)變成無用功，就是這位主管所理解的管理場(chǎng)景，和網(wǎng)飛CEO里德所期望的，產(chǎn)生了偏誤。
歸根結(jié)底，這是里德的責(zé)任，是他沒有讓下屬清晰理解自己所設(shè)置的場(chǎng)景。
對(duì)此，他總結(jié)出： 當(dāng)員工做了一些蠢事，我們不要急于指責(zé)他們，相反，管理者更應(yīng)該問問自己，是否在情景設(shè)定上犯了什么錯(cuò)誤?
在闡述戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，我們有沒有講得足夠清晰并且讓員工身受鼓舞? 我們有沒有闡明所有的可能性和風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助團(tuán)隊(duì)做出正確的決策?我們和員工的觀點(diǎn)，最后是否能能達(dá)成一致? 就算管理者設(shè)置場(chǎng)景沒有錯(cuò)誤，員工也很有可能會(huì)在行動(dòng)過程中，犯了錯(cuò)。
那么這時(shí)，我們也要理性對(duì)待，別輕易就朝著下屬宣泄情緒。
對(duì)此，網(wǎng)飛的做法是要求管理者，從三個(gè)方面來考慮：
第一，詢問員工從錯(cuò)誤中獲得了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)? 公司允許員工把失敗和錯(cuò)誤，當(dāng)成自己學(xué)習(xí)進(jìn)步的過程。
第二，不要小題大做。如果公司管理者揪著員工的問題不放，那樣只會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)成員的士氣，讓其他人也開始變得不敢嘗試。
第三，告訴員工要正視失敗。當(dāng)失敗發(fā)生，作為員工，他們可能會(huì)一時(shí)難以走出失敗的陰霾。這時(shí)管理者就要伸出援手，拉他們一把。
這就像CEO里德所遵循的一個(gè)理念： “在網(wǎng)飛，如果你做出某項(xiàng)重要決策但最終失敗了，沒有人會(huì)嘲笑你，你也不會(huì)因?yàn)檫@一次的失敗而丟掉工作。”
這就是網(wǎng)飛的成功秘訣。
身為“硅谷異類”，網(wǎng)飛一直提倡，給予員工行業(yè)最高薪水、無限期休假、沒有繁瑣制度與冗長的報(bào)銷流程，甚至還鼓勵(lì)員工出去面試。 如此瘋狂的舉動(dòng)，非但沒有搞垮網(wǎng)飛，反而讓這家公司得到了持續(xù)發(fā)展，市值增長到2000億，業(yè)務(wù)遍布全球190多個(gè)國家。
在這些耀眼成績(jī)背后，離不開一個(gè)人對(duì)此的辛勤付出，他就是網(wǎng)飛現(xiàn)任CEO里德·哈斯廷斯。
作為網(wǎng)飛掌門人，在如此創(chuàng)新大膽的經(jīng)營理念中，他是如何掌控平衡的?
如果從管理角度來切入，網(wǎng)飛的經(jīng)驗(yàn)我們能借鑒么？
在國內(nèi)，是否有人可以締造出下一個(gè)網(wǎng)飛?
帶著這些問題，咱們一起來揭開網(wǎng)飛的“神秘面紗”。
01 最有效的激勵(lì)，是給員工充分自由
其實(shí)，在網(wǎng)飛各種砸錢，給員工行業(yè)最高薪水的背后，藏著一個(gè)前提，那就是員工必須是一個(gè)人才。
如果不看員工啥樣，就貿(mào)然推出夸張到極致的福利制度，那無論是誰，最后都會(huì)把公司開垮。
2001年，網(wǎng)飛有一次痛苦的裁員經(jīng)歷，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響，公司不得不做出決定，裁掉40位表現(xiàn)一般的員工。
最初，掌門人里德還在擔(dān)憂這一決定會(huì)擊垮團(tuán)隊(duì)士氣，或?qū)е铝粝碌娜藢?duì)公司產(chǎn)生質(zhì)疑。
可等到宣布這一決定后，除了那些離開的人稍微鬧了鬧情緒，剩下的人都很平靜，并且很快就重新投入到了工作中。
這次裁員，雖然公司員工變少了，但人才的比例獲得了提高，也就是剩下的人，無論是業(yè)務(wù)能力，還是人品，都具備極高的水準(zhǔn)。
而這種過程，就是網(wǎng)飛沿用至今的“人才密度”理論。
就是淘汰那些表現(xiàn)一般的員工，只留下真正的人才，之后一直持續(xù)貫徹這個(gè)原則。
所以在網(wǎng)飛成功的背后，代價(jià)就是其極高的員工淘汰率，很多人因此失去了工作。
站在員工層面來看，網(wǎng)飛有些殘酷冷血，可站在管理者角度，這么做也無可厚非。畢竟一旦選擇了提升人才密度，那么公司就不再需要那些享受安逸的人。
同時(shí)，在公司具備足夠的“人才密度”前提下，給予員工自由，也就成了一種有效的激勵(lì)手段。
01 休假自由
在網(wǎng)飛最初的發(fā)展中，也曾像許多公司那樣，為員工安排休假，并做好記錄。再根據(jù)年資和職位的高低，每個(gè)人都有一定天數(shù)的假期。
之后，有一位員工提出建議： “我們經(jīng)常周末也在工作，閑暇之余也在回復(fù)郵件，一周之內(nèi)可能只有一個(gè)下午能休息，既然公司對(duì)我們每天或者每周的工作時(shí)間，并沒有追蹤考核，那為啥還要對(duì)休假時(shí)長加以限制呢？”
在聽取這個(gè)建議，并討論研究后，網(wǎng)飛公司就此決定取消原有休假制度，讓員工自行決定上下班時(shí)間。
最初，CEO里德也在擔(dān)憂這一決定會(huì)不會(huì)引起更多問題，結(jié)果他所擔(dān)憂的事，并沒有發(fā)生。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中多數(shù)都是優(yōu)秀人才，他們具備自驅(qū)力，即便公司沒有約束，他們也會(huì)按照既定計(jì)劃來做事，沒有人會(huì)因此變得偷懶摸魚。
以網(wǎng)飛一位首席產(chǎn)品官為例，起初他特別熱衷于去戶外極端環(huán)境中度假，而公司取消休假制度，讓他更加自由。
有次，他帶著家人去冰屋住了一個(gè)星期，回來之后便設(shè)計(jì)出了一種新的數(shù)學(xué)算法，優(yōu)化了網(wǎng)飛向客戶提供的電影選擇服務(wù)。
在注重創(chuàng)意的網(wǎng)飛，讓員工無限制休息，也就成了一種激發(fā)創(chuàng)造力，推動(dòng)更好成果產(chǎn)出的催化劑。
02 報(bào)銷自由
網(wǎng)飛也曾有過，對(duì)于報(bào)銷制度的詳細(xì)規(guī)定，也和我們現(xiàn)在許多公司一樣，流程繁瑣，需要很多人簽字。 后來，有一件事推動(dòng)了變革的產(chǎn)生：
在一次項(xiàng)目活動(dòng)中，為了能讓客戶使用高清4K電視觀看《紙牌屋》，網(wǎng)飛工程師一連幾個(gè)晝夜在公司加班測(cè)試。 一天晚上，工程師完成了測(cè)試任務(wù)，下班回了家。這時(shí)，網(wǎng)飛的后勤部門誤以為放在辦公室的電視是廢品，之后就搬走，和一堆舊電視一同處理掉了。
因?yàn)榈诙炀陀锌蛻舸碛^摩測(cè)試效果，電視的“不翼而飛”絕對(duì)會(huì)引起一場(chǎng)嚴(yán)重事故。 果不其然，第二天工程師來上班時(shí)，一下子都傻了眼，這時(shí)再去調(diào)新的電視也已經(jīng)來不及了。
突然間，公司一位新人沖進(jìn)了辦公室，他說自己昨晚就發(fā)現(xiàn)電視“消失了”，然后給上司打電話發(fā)消息都沒有回應(yīng)，最后他就自作主張，連夜去商場(chǎng)買了一臺(tái)電視。 雖然電視很貴，他花的是公司的錢，可就憑借這位新人的救場(chǎng)，之后測(cè)試才得以繼續(xù)。
也是因?yàn)檫@件事，讓網(wǎng)飛高層意識(shí)到，永遠(yuǎn)不要用條條框框的限制，去阻礙員工去花正確的錢。
盡管報(bào)銷自由的制度，會(huì)在一定程度上被某些人濫用。
但只要能做好必要的抽查和紅線設(shè)立，之后讓員工自己決定該為公司花哪些錢。這樣公司獲得的利益，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些細(xì)微的損失。
03 反饋?zhàn)杂?/strong>
對(duì)網(wǎng)飛CEO里德本人來說，他不是一位完美的人。 最初在管理公司時(shí)，他對(duì)下屬產(chǎn)生了不滿，但里德卻沒有直接找當(dāng)事人面談，而是拐彎抹角把抱怨說給了公司其他人。
這種缺少開誠布公的溝通手段，一度讓里德和下屬之間的關(guān)系變得緊張。
還有就是在開會(huì)時(shí)，作為CEO的他總是很強(qiáng)勢(shì)，和我們身邊的那些蠻橫不講理的老板沒啥區(qū)別。
但在精英云集的公司，這么搞顯然不是回事。
而里德也意識(shí)到了自己的問題，畢竟若想做好溝通，那就必須人前人后說一樣的話，并且即便CEO地位很高，但自己也必須接受下屬的反駁。
為此，里德總結(jié)出了一套4A反饋準(zhǔn)則：
第一，目的在于幫助(Aim to assist)
所有為他人著想的建議，都值得被提出來。
第二，反饋應(yīng)具備可行性(Actionable)
你覺得別人不行，那你行你上啊，拿出解決方案。
第三，感謝與贊賞(Appreciate)
要感謝那些關(guān)注你，并為你提出建議的人。
第四，接受或拒絕(Accept or discard)
無論別人的建議你是接受，或者是拒絕，至少給人家一個(gè)回音，別拖著。
在和下屬明確了反饋4A原則后，后面的情況就變成了： 每當(dāng)里德犯渾，即將要做出誤判時(shí)，通過員工的反駁與敲打，及時(shí)讓他獲得了驚醒。
如果員工提到的建議，里德最終沒有采納，那么他也會(huì)予以對(duì)方感謝和認(rèn)可。 人們常說，沒架子的領(lǐng)導(dǎo)最招人喜愛，而里德所堅(jiān)持的反饋4A原則，就給我們提供了這樣的選擇。
02 想尊重人才，就拿出最高薪水
其實(shí)在生活中，公司給員工低底薪+高額獎(jiǎng)金的激勵(lì)模式，已經(jīng)很普遍了。雖然說，高額獎(jiǎng)金很誘惑人，但作為員工，這真沒啥安全感。
相比之下，看準(zhǔn)人才就砸錢，給他們行業(yè)最高的薪水，這是網(wǎng)飛的用人理念，很簡(jiǎn)單粗暴，卻也很有效。
畢竟，獎(jiǎng)金即便再高，員工也有可能拿不到。他們賺不到錢，失望了，受挫了，很可能就會(huì)離開。
而直接給出行業(yè)最高薪水，這個(gè)很實(shí)在，就是滿滿的安全感。這樣的工作，無論是誰，都會(huì)拼盡全力去做。
要論網(wǎng)飛這樣做，到底值不值？咱們可以從三個(gè)維度來看：
01 人才價(jià)值，是高薪的理由
網(wǎng)飛熱播劇《怪奇物語》的成功，就是人才價(jià)值的最佳體現(xiàn)。
在2015年，公司買下了這個(gè)劇本，當(dāng)時(shí)正逢網(wǎng)飛要獨(dú)立制作原創(chuàng)劇，就在制片團(tuán)隊(duì)規(guī)模還很小的情況下，他們就開始了行動(dòng)。 結(jié)果每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，都是被當(dāng)做好幾個(gè)人來用。
例如，有位員工是談判專家，專門負(fù)責(zé)說服邀約影星簽約；有位員工精通金融，他除了包攬財(cái)務(wù)工作，還做了許多租借場(chǎng)地，以及行政方面的事情。 就這兩位所產(chǎn)出的價(jià)值，差不多是干了20多個(gè)人的活。
而在《怪奇物語》推出第一季的時(shí)間，只用了一年多，并在播出幾個(gè)月之后，拿到了全球獎(jiǎng)最佳連續(xù)劇的提名。 所以，給人才最高的薪水，這對(duì)網(wǎng)飛來說，不虧。
02 靈活加薪，是員工留下的理由
在員工拿到高額薪水后，這種激勵(lì)效果會(huì)隨著時(shí)間推移，以及員工自身能力的提升而逐步減弱。
如果依靠公司自有的薪資制度來調(diào)整，肯定來不及，這時(shí)網(wǎng)飛就找到了一個(gè)“好幫手”，那就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭。
在網(wǎng)飛，公司高層允許員工和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及獵頭接觸，甚至允許他們參加面試。
看似這樣很是大膽，但實(shí)則非常聰明。 因?yàn)橐晃粏T工的真實(shí)價(jià)值，很多時(shí)候，公司外部的人比我們自己本身更清楚。
他們開出高價(jià)來挖人，一定是有理由的。 這時(shí)網(wǎng)飛做的，就是讓員工傾聽對(duì)方報(bào)價(jià)，然后回來告訴公司。
之后再由公司評(píng)估這位員工值不值得漲薪，要是值得，網(wǎng)飛立刻按照比對(duì)手更高的薪資來留住員工，要是不值，就允許員工離開。
而對(duì)于評(píng)估員工是否值得加薪的標(biāo)準(zhǔn)，主要有三個(gè)方面：
第一，要是這名員工走了，是否有合適的替換人選？如果沒有，那就要留下。
第二，要是將團(tuán)隊(duì)其他成員的貢獻(xiàn)累計(jì)起來，總和能否達(dá)到或者超越這名員工的貢獻(xiàn)？如果不能，就要留下。
第三，要是留下這名員工，他所產(chǎn)出的價(jià)值對(duì)公司將來有哪些好處？如果能預(yù)見很多好處，那也得留下。
03 去留測(cè)試，是維持雇傭關(guān)系的理由
如果給了員工高薪，結(jié)果對(duì)方出工不出力怎么辦? 對(duì)于網(wǎng)飛來說，“員工去留測(cè)試”就能解決這個(gè)問題。 所謂“員工去留測(cè)試”，主要由兩個(gè)問題組成：
第一，對(duì)管理者來說，如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸對(duì)方改變主意？
第二，還是說你會(huì)接受對(duì)方的辭呈，甚至感覺松了一口氣？
如果是第二種情況，這名員工就會(huì)被辭退。
同時(shí)，也為了公平起見，從員工這個(gè)角度，網(wǎng)飛也設(shè)置了一項(xiàng)名為“員工去留提示”的制度，也就是在員工和上司進(jìn)行溝通時(shí)，可以詢問： “如果我要辭職，你會(huì)花多大力氣勸我改變主意?”
作為上司，他們的回答主要分為三種：
第一種，上司明確會(huì)全力挽留，并且十分舍不得，這就說明作為拿著高薪的員工，我們很安全。
第二種，上司并沒有直接回答問題，而是提出了一些關(guān)于工作的建議與反饋，這就說明我們?cè)诠ぷ髦写嬖谝恍┎蛔悖枰皶r(shí)調(diào)整。
第三種，上司明確自己不會(huì)挽留，這意味著我們的績(jī)效水準(zhǔn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到他們的心理預(yù)期，他對(duì)我們?nèi)狈π判摹?br />
總體來講，前兩種情況相對(duì)樂觀，而第三種就是公司對(duì)員工明確的“警告”。如果在一段時(shí)間內(nèi)，員工無法做出改變，那么他們就會(huì)失去這份工作。
03 情景式管理是維系自由的根基
2017年，網(wǎng)飛一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人想要參加一部紀(jì)錄片的競(jìng)標(biāo)。在最初報(bào)價(jià)時(shí)，他就報(bào)出了250萬美元，其實(shí)這對(duì)紀(jì)錄片來說，已經(jīng)高到離譜了。
但之后他得到消息，自己的報(bào)價(jià)還是太低，已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來參加競(jìng)標(biāo)。
為此，這名負(fù)責(zé)人連忙找到上司申請(qǐng)：“或許我們應(yīng)該把報(bào)價(jià)提高到375萬～400萬美元左右，你覺得怎么樣?”
上司回答說:“我怎么想并不重要，最后要做出競(jìng)標(biāo)決定的人是你，而不是我，你決定網(wǎng)飛最后出多少錢。” “但在做決定之前，不妨先問問自己，這部紀(jì)錄片有沒有引起轟動(dòng)的潛力?有沒有可能獲得奧斯卡提名?” “如果答案是肯定的，并且你也認(rèn)為這是一部好片，那無論花多少錢，都要把它拿下來。”
這件事所透露出的，就是網(wǎng)飛公司成功的秘訣:“情景管理而非控制”。
在人才濟(jì)濟(jì)的網(wǎng)飛，若想充分發(fā)揮員工效能，以CEO里德為首的公司高層，就不能以傳統(tǒng)的控制型管理去約束員工。 所謂情景式管理，就是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和上司匯報(bào)時(shí)，上司并沒有直接干預(yù)下屬的決定。
而他所做的事，就是利用自己在管理者角度的洞察，給下屬兩條重要的決策參考依據(jù)，也就是假設(shè)出了兩種場(chǎng)景。 第一種場(chǎng)景，紀(jì)錄片會(huì)火。
第二種場(chǎng)景，紀(jì)錄片不會(huì)火。 剩下的事情，就充分授權(quán)給下屬，讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去搞定。
這其實(shí)，就是一種各司其職的過程，管理者更擅長宏觀的洞察分析，而下屬更擅長具體的落地、選擇與行動(dòng)。
而在開展情景式管理的過程中，網(wǎng)飛管理層，也需要經(jīng)常對(duì)自己假設(shè)的場(chǎng)景，進(jìn)行反思。
2018年，網(wǎng)飛CEO里德曾走訪到新加坡的分公司。當(dāng)時(shí)他就發(fā)現(xiàn)，分公司的產(chǎn)品研發(fā)部主管，正在規(guī)劃未來五年的部門員工人數(shù)。 這可把他嚇了一跳。 如果是別的公司，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃那還可以接受。
但對(duì)于網(wǎng)飛來說，公司處在一個(gè)隨時(shí)都在變化的行業(yè)，在這種情況下進(jìn)行規(guī)劃，無異于扯淡。
當(dāng)時(shí)CEO里德其實(shí)非常生氣，可等到他回去就這個(gè)問題開始深入調(diào)查后，才知道問題的根源，不是那位分公司主管的錯(cuò)。
那位主管之所以要進(jìn)行五年規(guī)劃，就是想幫公司省錢，他想提前租好合適的辦公場(chǎng)地，所以需要預(yù)判未來的員工人數(shù)。
而一個(gè)好的出發(fā)點(diǎn)，之所以最終會(huì)變成無用功，就是這位主管所理解的管理場(chǎng)景，和網(wǎng)飛CEO里德所期望的，產(chǎn)生了偏誤。
歸根結(jié)底，這是里德的責(zé)任，是他沒有讓下屬清晰理解自己所設(shè)置的場(chǎng)景。
對(duì)此，他總結(jié)出： 當(dāng)員工做了一些蠢事，我們不要急于指責(zé)他們，相反，管理者更應(yīng)該問問自己，是否在情景設(shè)定上犯了什么錯(cuò)誤?
在闡述戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，我們有沒有講得足夠清晰并且讓員工身受鼓舞? 我們有沒有闡明所有的可能性和風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助團(tuán)隊(duì)做出正確的決策?我們和員工的觀點(diǎn)，最后是否能能達(dá)成一致? 就算管理者設(shè)置場(chǎng)景沒有錯(cuò)誤，員工也很有可能會(huì)在行動(dòng)過程中，犯了錯(cuò)。
那么這時(shí)，我們也要理性對(duì)待，別輕易就朝著下屬宣泄情緒。
對(duì)此，網(wǎng)飛的做法是要求管理者，從三個(gè)方面來考慮：
第一，詢問員工從錯(cuò)誤中獲得了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)? 公司允許員工把失敗和錯(cuò)誤，當(dāng)成自己學(xué)習(xí)進(jìn)步的過程。
第二，不要小題大做。如果公司管理者揪著員工的問題不放，那樣只會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)成員的士氣，讓其他人也開始變得不敢嘗試。
第三，告訴員工要正視失敗。當(dāng)失敗發(fā)生，作為員工，他們可能會(huì)一時(shí)難以走出失敗的陰霾。這時(shí)管理者就要伸出援手，拉他們一把。
這就像CEO里德所遵循的一個(gè)理念： “在網(wǎng)飛，如果你做出某項(xiàng)重要決策但最終失敗了，沒有人會(huì)嘲笑你，你也不會(huì)因?yàn)檫@一次的失敗而丟掉工作。”
這就是網(wǎng)飛的成功秘訣。
來源：
公安備案號(hào)：34080202000488