衡量一個員工的價值跟衡量一只股票的價值有異曲同工之妙。
一只股票是否有價值是看它的市盈率（P/E）合理倍數(shù)，基本是一個純財務(wù)的指標(biāo)。
一個員工是否有價值可以看他的P/P合理比例，是一個財務(wù)+非財務(wù)的指標(biāo)。
第一個P跟股票的P一樣，也是代表價格（price），第二個P代表“產(chǎn)能”（productivity）。
投資者通過價格P與公司收益E的倍數(shù)來決定一只股票的價值；公司是否可以通過員工的價格P（薪酬）與他的產(chǎn)能P的合理比例來決定該員工的價值？
答案可能是Yes和No。
通過一家公司全體人員的P/P比例來衡量這家公司和全體人員的價值是可能的，因為公司的P值是財務(wù)的指標(biāo)，也就是它的營業(yè)額。
但是，如果通過個人的P/P比例來看個人的價值，就會困難不少。
不同于股票的E值，員工的P值更多的是一個非財務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)能是獲得產(chǎn)出的綜合能力。
激勵方案的目的是讓人努力工作（目的），而不僅僅是努力創(chuàng)收（手段）！
有了努力工作的行為，無論你是前臺還是后臺人員，P值都不會太差。也沒必要專門為前臺和后臺人員設(shè)立不同的激勵方案。
企業(yè)管理者實際想獲得的績效結(jié)果是員工的“產(chǎn)能”（P），而不是單一的業(yè)績（E）。
01 糾結(jié)
當(dāng)組織成員產(chǎn)出不理想的時候，也就是員工的P/P比例沒有達(dá)到管理者的心理預(yù)期，90%以上的組織管理者首先想到的是重新設(shè)計一套新的薪酬激勵方案。
90%以上的激勵方案設(shè)計思路是考慮如何更緊密地將員工的獎金跟他們的創(chuàng)收（E）直接掛鉤。
更有接近90%的業(yè)務(wù)員工會要求激勵方案跟他們的業(yè)績直接掛鉤，至于如何制定合理的業(yè)績目標(biāo)，員工會要求管理層最好拿出一套“科學(xué)透明的方法”或公式來制定。
當(dāng)基于員工業(yè)績的KPI激勵方案終于塵埃落定，沒有業(yè)績指標(biāo)的后臺人員該如何激勵又踏上了“追求科學(xué)方法”的征程……
多數(shù)企業(yè)基本就是在這種糾結(jié)的狀態(tài)中進入“第22條軍規(guī)”（Catch-22）時刻。
本文提供一個“范式轉(zhuǎn)變”（paradigm shift）的視角，幫助某些企業(yè)脫離“第22條軍規(guī)”時刻。
“第22條軍規(guī)”（Catch-22）：《第22條軍規(guī)》（Catch-22）是美國作家約瑟夫·海勒（Joseph Heller）的代表作。作品是一部長篇小說，寫于1961年, 通常被認(rèn)為是20世紀(jì)最重要的小說之一。這部小說的英文名字“Catch-22”已經(jīng)進入英語詞典之中，成為常用的英語詞匯。它代表一種悖論式的進退維谷的局面，叫人左右為難的情況。
這個范式轉(zhuǎn)變就是管窺一下底薪的吸引和激勵魅力，看看正確的底薪設(shè)計和使用，能如何首先產(chǎn)生吸引人才的作用，然后以此作為管理抓手達(dá)到長期激勵員工持續(xù)奮進的作用。 文章的論點和建議不一定面面俱到，但如果能成為10%的少數(shù)管理者的“思想食物”（food for thoughts），本文的目的也就達(dá)到了。
02 成為少數(shù)派
前面我們提到了兩個90%以上的企業(yè)管理者對激勵目的的看法。
此文的目的是讓這90%里的極少數(shù)人加入到剩下的10%的人群中，成為少數(shù)派，成為20:80里的20和長尾分布里的頭部。
在數(shù)百萬企業(yè)管理者還在努力探索如何激勵員工忘我工作的時刻，成為少數(shù)派不失為幸事。
03 底薪激勵
底薪（base salary），嚴(yán)格地說并不等同于我們通常認(rèn)為的基本工資（basic salary）的概念。
底薪的“底”（base）類似基石的意思，重要性不可小覷，它是打造個人總薪酬的一個基石薪酬。
基本工資就確實太基本（basic）了，它是為提成制而設(shè)計的一個讓你不死不活、拼命掙提成的生活現(xiàn)金流。
一個是基石薪酬，一個是基本生活現(xiàn)金流，孰重孰輕無需贅述。
行業(yè)角度
從行業(yè)的角度而論，底薪適用于資本和知識密集型企業(yè)，基本工資適用于勞動密集型企業(yè)。
但是一些勞動密集型的企業(yè)，為了企業(yè)長期的發(fā)展，會設(shè)計有吸引力的底薪來吸引人才和儲備人才，諸如市場、產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)、供應(yīng)鏈方面的人才。
人才角度
從人才吸引角度而論，底薪是用來吸引專業(yè)人士（professionals）的，或稱白領(lǐng)。
專業(yè)人士越多，企業(yè)發(fā)展越好。
什么是專業(yè)人士？就是擁有“普適核心能力”的一群人，他們?yōu)槠髽I(yè)提供know-how、以他們的know-how而不是以承擔(dān)過度風(fēng)險換取收入，屬于冒險中性和追求穩(wěn)定的人群。
基本工資很難吸引優(yōu)秀的專業(yè)人士加入，因為它的設(shè)計就不具備吸引功能，所以只能說它是用來招聘人的（不是故意漏掉“才”字）。
考核角度
從考核角度論，拿底薪的人是被KBI（key behavior indicator）考核的，拿基本工資的人是被KPI考核的。
前者的成功必須依靠團隊，后者傾向單打獨斗。
目前被KPI激勵最充分的群體是快遞小哥，在每一棟寫字樓里，只有他們在小步快跑。
用KPI激勵快遞小哥是合理的，因為他們銷售的產(chǎn)品不是他們自己生產(chǎn)的，考核起來會比較簡單，消費者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不合格也不會認(rèn)為是快遞小哥的問題。 從對人的管理角度論，被底薪吸引加入的專業(yè)人士由于要被KBI考核，對這些人的管理除了關(guān)注他們的結(jié)果，更重要的是過程管理。
充分的過程管理到位，自然就發(fā)現(xiàn)了每一個人的KBI能力傾向或他們的P值。
純結(jié)果導(dǎo)向的管理理念可以用來管理被KPI激勵的人員，由于他們身上扛著用來提成的KPI或E值，管理者想實行過程管理已經(jīng)很難了。
使命角度
只有在底薪設(shè)計到位的企業(yè)里，人力資源部才能理直氣壯的說：我們的使命是吸引、激勵、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才。
如果把底薪設(shè)計成基本工資，人力資源部只能心里默默地說：我們的使命是招聘、使用、培訓(xùn)和淘汰不合格的人員。
如果你的企業(yè)屬于資本、技術(shù)和知識密集型，還在用基本工資的理念來設(shè)計底薪，就要考慮范式轉(zhuǎn)變了。
04 普適核心能力
上面提到普適核心能力，這里多說幾句，因為它們是決定每個職級和崗位價格（底薪）的關(guān)鍵因素之一。
什么是普適核心能力？
就是要成為專業(yè)人士必須擁有的硬能力和軟能力。無論你是哪個行業(yè)和公司的專業(yè)人士，你的能力都是由硬能力和軟能力組成。
比如，體育運動員的硬能力就是天生的體格條件，軟能力就是后天的訓(xùn)練所提高的能力和經(jīng)過訓(xùn)練產(chǎn)生的心理素質(zhì)。
職場專業(yè)人士的能力從硬到軟的排序是：邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力、分析能力、筆頭能力、數(shù)字能力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力、商業(yè)意識、本領(lǐng)域扎實的產(chǎn)品知識、說服能力和誠信為本的理念。
由于天生和早期的教育對硬能力有重要的影響，所以良好的教育背景就成了專業(yè)人士的“硬核”條件。
05 底薪設(shè)計的玄機
底薪設(shè)計的玄機是什么？就是讓獲得者覺得“體面”。
底薪滿足了哪些條件就體面了呢？
筆者認(rèn)為可以參考馬斯洛的需求5層次論，只要底薪至少能夠滿足一個人的生理、安全和基本社交需求，可以說就符合體面的底薪定義了。
馬斯洛的需求5層次論：馬斯洛的需求層次理論是亞伯拉罕·馬斯洛提出的理論。將人的需求劃分為五個層次，由低到高，由生理的需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要五個等級構(gòu)成。
多數(shù)人的一生要簽署兩類重要的合同，第一類是勞動合同，第二類是貸款合同。
如果你的合同底薪除去房租還有不太捉襟見肘的社交活動經(jīng)費，這應(yīng)該是一個體面薪酬的合同了。
如果還能貸款買車，你就要玩命的提升自己的KBI或P值，否則很快就會失去這份合同。
既然底薪如此重要，是否是越高越好？
對于底薪的本質(zhì)，大多數(shù)企業(yè)是理解不深的。
薪酬是資源，是資源就稀缺，所以不可以越高越好！
但是多少算是高多少算是低？就是優(yōu)秀管理者和專業(yè)HR的本事了。
在成熟的知識密集型的行業(yè)里，如咨詢、金融和科技公司，底薪架構(gòu)會比較簡單。
底薪就是底薪，每個職級對應(yīng)的那個數(shù)字是一個基本能夠反映相應(yīng)職級和崗位價值的數(shù)字，這個數(shù)字不會再附帶其他各種津貼性質(zhì)的錢數(shù)。
這樣做的目的就是讓薪酬管理變得簡單。
人才加入后，不用過多的去思考如房租、電話費、交通費等支出分散工作注意力。
在勞動力密集型的行業(yè)里，如餐飲行業(yè)，一步到位的底薪不太現(xiàn)實，取而代之的是基本工資+各種津貼的模式。
在津貼分項里，住房津貼又成為主要的成分。如果企業(yè)不愿意提供現(xiàn)金津貼（benefit-in-cash），往往會變相地提供物質(zhì)津貼（benefit-in-kind）。
比如，目前國內(nèi)做的比較成功的餐飲企業(yè)都會給外來務(wù)工人員提供住房，在此基礎(chǔ)上再給一個基本工資。
員工獲得了最能滿足生理和安全需求的住房，企業(yè)就基本獲得了員工對企業(yè)的粘性和工作的穩(wěn)定性。
這對企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展是至關(guān)重要的。
知識密集型的企業(yè)采用隱性架構(gòu)，勞動密集型的企業(yè)采用顯性架構(gòu)來實現(xiàn)員工對企業(yè)的粘性，目的都是一樣的。
上世紀(jì)90年代外企進入中國的時候，HR坐在一起討論最多的問題就是每一家外企給本地關(guān)鍵員工支付多少住房津貼？
當(dāng)時的外企管理者，還不能馬上認(rèn)同本地人員的能力和技術(shù)水平等同歐美總部的同崗位人員的能力和水平，所以還不是很情愿支付一個全球一致的簡單底薪。
那時中國的住房改革剛剛開始，本地員工基本沒有自己的住所，外企管理者都在探索如何在底薪的基礎(chǔ)上加一個住房津貼，來吸引和保留本地員工，尤其是吸引外地人員到公司所在地工作。
最能夠滿足基本需求的住房津貼是唯一不可或缺項。
隨著中國的住房改革進展，從2000年開始，外企員工的住房津貼開始逐步合并到底薪里。完成了從顯性底薪到隱性底薪的過渡。
以上的回顧細(xì)想可以為我們根據(jù)不同的行業(yè)特點來設(shè)計有吸引力和激勵作用的底薪架構(gòu)提供參考。
比如，當(dāng)時的外企和現(xiàn)在國內(nèi)成功的餐飲企業(yè)，它們都考慮到一個共同點：讓員工無后顧之憂地干好工作的前提，是最大限度的滿足員工的生理、安全和基本社交的需求，也就是馬斯洛的五層次金字塔需求理論最底層的三個基本需求。
所以，有支付能力的企業(yè)在設(shè)計底薪架構(gòu)的時候，可以充分考慮如何滿足這三個基本需求，設(shè)計出真正的底薪架構(gòu)，而不是以“基薪”的理念來設(shè)計底薪。
暫時沒有支付能力的企業(yè)，可以過渡性的提供滿足最基本安全需求的住房津貼，用來補貼“基薪”（顯性架構(gòu)），但是在實踐中按照底薪的理念運用。
06 晉升激勵玄機
這里加入晉升的討論，是因為完善的底薪加上有擠出效應(yīng)的晉升流程，才能真正產(chǎn)生從組織激勵傳導(dǎo)到個人激勵的效果。
否則，一個體面的底薪有可能馬上成為企業(yè)的一個沉沒成本。
很多本來可以更加優(yōu)秀的企業(yè)，基本都是在晉升流程方面出了問題，沒有打好底薪+晉升這個組合拳，沒有用好底薪這個有效的管理抓手，形成對平庸人員的擠出效應(yīng)。
晉升的玄機是什么？
就是激勵優(yōu)秀，擠出平庸，在企業(yè)中形成Up or Out的文化。
有的企業(yè)通過末位淘汰的工具，有的企業(yè)通過“管理出局”（managed out）的方式。
前者對管理者和員工來說都非常殘酷，后者相對人文一些，出局者不是集中在年底，而是隨時產(chǎn)生，對管理者和員工都比較容易接受。筆者是后者的倡導(dǎo)者。
什么是“管理出局”？
管理文獻上并不多見專門的討論，因為它涉及太多的實操，管理出局就是通過一系列過程管理手段，讓平庸者在同事壓力（peer pressure)的環(huán)境里自嘆不如的體面離開。
筆者認(rèn)為，最有效的管理出局工具之一就是晉升流程，當(dāng)然還有高效的郵件溝通、業(yè)務(wù)會議、即時績效反饋等工具可以使用，出于篇幅考慮，我們重點討論晉升手段。
07晉升原則
在激勵理論中，晉升既是激勵因素，又是保健因素。
從保健的角度，賦予晉升客觀、公允和透明的特點很重要。
優(yōu)秀企業(yè)通過多年的實踐還是有一些總結(jié)的。我們這里重點討論一下。
高效的晉升流程，一般會遵循以下原則：
1. 晉升的崗位年限原則（eligible rule）
2. 晉升的能力合格原則（qualification rule）
3. 晉升的崗位責(zé)任原則（role responsibility rule）
4. 晉升的職級比例原則（level ratio rule）
5. 前/后臺人員的事業(yè)職級機制（career position rule）
晉升的崗位年限原則規(guī)定，每一個候選人在晉升到下一個職級前，須在現(xiàn)有職級至少滿足該職級規(guī)定的年限。
這個原則是給人力資源部提供一個管理抓手。
雖然晉升候選人一般由用人部門提出，但人力資源部通過這個管理抓手來初步審核候選人的晉升資格。
所以年限原則也稱為候選人資格原則。
晉升的能力合格原則要回答的問題是，候選人是否是一個具有符合更高職級能力的合格候選人。
這個原則是給用人部門和晉升管理委員會（如有）提供一個全面審核候選人的管理抓手。
只有符合新崗位能力的候選人才能獲得晉升。
晉升的崗位責(zé)任原則要回答的問題是，候選人所在的崗位是不是一定要賦予一個更資深的人來承擔(dān)？
有些崗位不一定必須要不斷的資深化，資深化就意味著底薪的增加，使公司的固定成本逐步增加到難以突破盈虧點的地步。
優(yōu)秀企業(yè)是非常慎用這個晉升原則的。崗位責(zé)任原則由公司管理層和晉升委員會掌握。
晉升的職級比例原則要回答的問題是，每一個職級在公司人員的占比多少更符合管理高效原則（optima rule）。
一般來說，高度知識和技術(shù)密集型的企業(yè)，各職級的比例會讓公司架構(gòu)呈橄欖形，即中間職級的人數(shù)占多數(shù)。
勞動密集型的企業(yè)，各職級的比例會讓公司架構(gòu)呈正三角形。
把上面前四個原則做好了，晉升流程的擠出效應(yīng)會隨即產(chǎn)生。
人都有不斷追求卓越的天性，有些非常優(yōu)秀的人員會因為崗位職級封頂而選擇離開或轉(zhuǎn)崗；有些優(yōu)秀人員會因為職級比例原則的限制而離開等。
這些看起來很不可思議和殘酷，但企業(yè)的新陳代謝就是這樣運行的，堅持做對了，企業(yè)的優(yōu)秀率會越來越好。
畢竟對人員優(yōu)秀率的追求是企業(yè)永恒的終極目標(biāo)。
最后一個事業(yè)職級原則，可以配合崗位職級原則使用，讓職級資源的使用更合理。
有些崗位的職責(zé)并不需要不斷的增加和提升以節(jié)約管理資源，企業(yè)管理層可以對崗位的晉升暫時封頂，沒有獲得晉升的人不是不優(yōu)秀，而是在從事一個本職事業(yè)，這可以讓優(yōu)秀者仍然保留在這個崗位上而不至于被擠出。
一般來說，后臺不少崗位的晉升都可以按照事業(yè)職級的原則來安排。
08 結(jié)束語
寫本文的初衷是討論如何讓組織具備能使員工產(chǎn)生持續(xù)激勵的行為，后來發(fā)現(xiàn)那至少是一篇論文的體量，就暫時放棄了。
細(xì)想曾經(jīng)經(jīng)歷過的一些企業(yè)之所以優(yōu)秀，除了理念（Philosophy）和方法論（Methodology）非常先進，工具（Tool）的使用也很到位，這才使得先進的理念和方法論能夠擲地有聲。
思忖后，發(fā)現(xiàn)底薪這個小小的工具，其實是一切激勵工具的基礎(chǔ)工具之一，就拎了出來討論。
由于我們的企業(yè)管理者對這個工具太熟悉，以至于我們在使用它的時候并沒有把它真正的工具屬性發(fā)揮出來，甚至有使用偏離的時候。
我們太關(guān)注獎金，但是卻不太清楚獎金池是如何產(chǎn)生的。
先進的底薪理念和正確使用，可以為企業(yè)產(chǎn)生持久健康的獎金池，健康的獎金池就意味著企業(yè)有勤奮優(yōu)秀的員工和健康的利潤。
公安備案號：34080202000488