很多管理者特別怕關(guān)于年終獎(jiǎng)的新聞，每年都會(huì)有很多關(guān)于騰訊、阿里、華為等公司的高額年終獎(jiǎng)信息，他們擔(dān)心員工看著眼紅，擔(dān)心跟自己的比較，因?yàn)樗麄冏约嚎粗颊娴难奂t。
但實(shí)際上，能夠每年拿獎(jiǎng)金拿到手軟的企業(yè)畢竟是少數(shù)，絕大部分員工羨慕歸羨慕，他們還是有實(shí)際預(yù)期的，如果公司效益好，就期待能多一些，如果效益不好，即使少一點(diǎn)，但能相對(duì)公平就好。
01 公平，總是相對(duì)的
有人說，不公平也可以，只要我拿的多就行。
這其實(shí)根本不成立，因?yàn)槿丝倳?huì)比較，而心理就會(huì)變化了。
打個(gè)比方，某個(gè)人去年拿到的年終獎(jiǎng)是5000元，今年他私下里跟同事說自己的預(yù)期有6000元就可以了。
結(jié)果公司給他發(fā)了7000元，按理說應(yīng)該滿意了，但他卻充滿了抱怨和憤怒，因?yàn)榱私獾搅硪粋€(gè)同事拿了7500元，而他心目中這個(gè)同事工作表現(xiàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上自己的。
在一家民營(yíng)企業(yè)里，老板看到年度報(bào)表很開心，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了20%，大手一揮，讓人力資源總監(jiān)在測(cè)算年終獎(jiǎng)的時(shí)候，把獎(jiǎng)金包總額增加50萬。這位老板心里想，我這么大方，員工們一定會(huì)有驚喜，來年能好好干。
但事與愿違，發(fā)放年終獎(jiǎng)后，那些表現(xiàn)差的人無喜無悲，給多少就拿多少了;而那些表現(xiàn)突出的人，卻并沒有感到高興。
于是老板不理解了，你們都拿多了，怎么還沒好結(jié)果，早知道我放自己口袋里了。
經(jīng)過員工調(diào)研發(fā)現(xiàn)，真正超越預(yù)期的卻是那些平常表現(xiàn)不好的人，他們沒想到自己還能多拿一些錢。
所有的人都知道老板多掏了50萬獎(jiǎng)勵(lì)今年的業(yè)績(jī)，但績(jī)優(yōu)的人看到的卻是績(jī)差也得到了鼓勵(lì)。
原因在于人力總監(jiān)和各職能管理者，為了“公平起見”，將這50萬新增獎(jiǎng)金包簡(jiǎn)單附加進(jìn)去，根據(jù)年終考核發(fā)出去了，要知道他們的考核中，優(yōu)秀和一般的差距只有15%，很多人就算評(píng)了優(yōu)秀，因?yàn)樾匠昊鶖?shù)低，也不如評(píng)估為一般的人拿的多。
沒有絕對(duì)的公平，每個(gè)人的公平性感知，都是在比較后得出的結(jié)果。
評(píng)定指標(biāo)其實(shí)就放在那里，管理者如何用?能否用好才是關(guān)鍵。
因此，本文暫且不去介紹績(jī)效評(píng)定的技術(shù)，而將重點(diǎn)放在分析管理者容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤，從而產(chǎn)生警示作用。
02 管理者陷入3種效應(yīng)讓員工對(duì)年終績(jī)效失望
人們都能接受“大河有水小河滿”的道理，個(gè)人收益與公司收益是緊密掛鉤在一起。
但最終獎(jiǎng)金數(shù)字這個(gè)結(jié)果是否讓人認(rèn)可或不產(chǎn)生抱怨，則要看管理者是用什么樣的方式來主導(dǎo)自己的評(píng)估工作。
在大量的企業(yè)調(diào)研中，我們統(tǒng)計(jì)出管理者在年終績(jī)效評(píng)定時(shí)容易出現(xiàn)的3種不良效應(yīng)，一不小心陷入其中，就會(huì)導(dǎo)致了員工對(duì)績(jī)效的反感。
效應(yīng)1：評(píng)估結(jié)果集中化
在一家企業(yè)里，由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來進(jìn)行年終績(jī)效的評(píng)分，他們的年終獎(jiǎng)由兩部分構(gòu)成，一部分是雙薪，一部分是額外獎(jiǎng)金，需要評(píng)分就是為了核算額外獎(jiǎng)金。
注意，多數(shù)企業(yè)采取了績(jī)效考核，但指標(biāo)的設(shè)定卻缺乏周全的思考和實(shí)際工作分析，以至于出現(xiàn)不同部門優(yōu)劣人員標(biāo)準(zhǔn)不一。
有些部門容易出現(xiàn)人人都是高分的情況，而有些部門則出現(xiàn)難以達(dá)標(biāo)的情況，這是需要重點(diǎn)解決的。
結(jié)果幾乎所有部門經(jīng)理的評(píng)分都非常高，甚至有些部門平均分都在95分以上，人力拿到這份評(píng)分表為難了，這怎么進(jìn)行ABCD評(píng)定呢?年終獎(jiǎng)怎么發(fā)呢?
詢問各部門是否可以將分?jǐn)?shù)拉開差距，得到的回答接近統(tǒng)一：的確員工表現(xiàn)都不錯(cuò)，很難說誰很突出。
最終這家公司采取了一個(gè)很“公平”，很有“統(tǒng)計(jì)學(xué)”意義，且簡(jiǎn)單的算法來進(jìn)行年終獎(jiǎng)金發(fā)放，那就是部門獎(jiǎng)金包*個(gè)人系數(shù)(個(gè)人系數(shù)=個(gè)人年終評(píng)分/部門評(píng)分匯總)，這樣算出來每個(gè)人的差異不超過200元錢。
● 某老員工評(píng)估C，其年終獎(jiǎng)=7500(雙薪)+ 1000(評(píng)估獎(jiǎng)金)=8500元;
● 某新員工評(píng)估A，其年終獎(jiǎng)=3500(雙薪)+ 1200(評(píng)估獎(jiǎng)金)=4700元;
尤其是這家公司里年終評(píng)定僅僅是一個(gè)分發(fā)額外獎(jiǎng)金的手段，并沒有和職業(yè)發(fā)展掛鉤起來，在這樣的導(dǎo)向下，新員工會(huì)發(fā)現(xiàn)評(píng)估得A其實(shí)是沒什么意義的，他還是想辦法向評(píng)估為C的老員工靠攏比較好。
評(píng)估結(jié)果集中化，是管理者不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
不敢用績(jī)效手段來讓績(jī)優(yōu)人員受到鼓勵(lì)，讓績(jī)差人員受到警戒，只求“其樂融融”地穩(wěn)定下去，實(shí)際上就是對(duì)不良表現(xiàn)的縱容，最終傷害愿意奮斗的下屬。
有人說國(guó)企就是這樣，但以我經(jīng)常去各類國(guó)企的經(jīng)驗(yàn)而言，北上廣深很多國(guó)企近年來在管理上都得到了極大的提升，他們的管理者已經(jīng)開始致力于鼓勵(lì)績(jī)優(yōu)的行為上來，考核評(píng)估甚至采用了強(qiáng)制分布，拉開差距是他們的主題。
效應(yīng)2：近期效應(yīng)
人是極其容易受到情感影響的，管理者也不例外。
往往到年底了，要進(jìn)行年終評(píng)估了，團(tuán)隊(duì)中有些人就開始變得積極起來。缺乏系統(tǒng)管理能力的上級(jí)往往就會(huì)陷入到一種近期感官效應(yīng)中：這個(gè)人挺不錯(cuò)的。
如果沒有日常的績(jī)效成績(jī)和關(guān)鍵事件記錄，管理者就容易被其近期的表現(xiàn)所影響，以至于“忘掉”了過去糟糕的表現(xiàn)，這樣做出的年終績(jī)效評(píng)定就難免有失公平，讓其他團(tuán)隊(duì)成員感到失望。
Lisa是一家貿(mào)易型企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，今年只剩不到一個(gè)月了，業(yè)績(jī)完成度還不到60%，日常也并非特別積極，而別的產(chǎn)品經(jīng)理卻幾乎已經(jīng)完成。
而讓所有人吃驚的是，Lisa跟銷售副總出差去拜訪某個(gè)重量級(jí)客戶后，副總當(dāng)著所有產(chǎn)品經(jīng)理的面說：
“你們要努力啊，Lisa今年肯定是能評(píng)優(yōu)秀了，其他人要向她學(xué)習(xí)，這次出差搞定了客戶明年的產(chǎn)品引進(jìn)協(xié)議。你們平時(shí)跟客戶一定要深度交流，如果沒有這次Lisa跟客戶喝大酒，協(xié)議也不會(huì)這么快簽訂下來。你們也要學(xué)習(xí)，要拼啊!”
所有的產(chǎn)品經(jīng)理就像被霜打了的茄子一樣，的確Lisa這次搞定了一個(gè)大客戶，副總看到了她的表現(xiàn)，但是否能喝酒就代表了對(duì)公司的付出呢?更要命的是，這和今年的年終評(píng)定有什么關(guān)系呢?
管理者，一定要注意你的考評(píng)周期，該算進(jìn)來的，不該算進(jìn)來的，要很清楚，更不要受到近期表現(xiàn)的影響，來決定下屬整個(gè)績(jī)效考核周期的評(píng)估結(jié)果。
效應(yīng)3：偏見與私利
管理者對(duì)下屬的工作價(jià)值、個(gè)人優(yōu)劣形成了偏見，這是最傷害人的地方，因?yàn)檫@會(huì)讓對(duì)方認(rèn)為無論怎么努力都難以改變。
我接觸過的公司里面，幾乎所有的HR部門都沒有被評(píng)估為A的經(jīng)歷。
問其原因，回答也是一致的：人力怎么可能評(píng)A，都是業(yè)務(wù)部門的事，我們能拿個(gè)平均分就不錯(cuò)了。
問高層，也得到類似的答案：如果公司目標(biāo)完成，部門評(píng)估肯定是業(yè)務(wù)部門得優(yōu)，完不成目標(biāo)所有的部門都得扣。
這就是偏見，為什么在一個(gè)組織里，非業(yè)務(wù)部門就不能評(píng)估為優(yōu)秀呢?僅僅靠業(yè)務(wù)數(shù)字來評(píng)判是否優(yōu)秀，是否有失偏頗呢?
所有的高管都應(yīng)該思考，評(píng)估部門價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)到底有什么?
所有的中層都應(yīng)該思考，評(píng)估下屬優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?
更要命的則是私利心，在這樣的心態(tài)作祟下，管理者會(huì)失去對(duì)價(jià)值觀和原則的守護(hù)，做出對(duì)自己短期有利的行為，卻極大地傷害團(tuán)隊(duì)。
聽朋友說起過一個(gè)案例，他們是一群中小企業(yè)老板，經(jīng)常聚在一起談?wù)摳髯缘男牡煤蛦栴}，有個(gè)老板很郁悶地講了他公司銷售總監(jiān)的事情。
這家企業(yè)的銷售總監(jiān)剛跳槽過來一年，由于有著近20年甲方工作的經(jīng)驗(yàn)和人脈，他靠自己的客戶關(guān)系就做出了4500萬的銷售業(yè)績(jī)，在他的鼓勵(lì)和帶領(lǐng)下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)也因此創(chuàng)新高達(dá)到了1.2個(gè)億(之前一直穩(wěn)定在六七千萬的水平)。
按照之前談的條件，他不拿個(gè)人業(yè)績(jī)提成(銷售額的1個(gè)點(diǎn))，而拿整體業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)(階段性獎(jiǎng)勵(lì))，這樣算下來，他的整體目標(biāo)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)是3個(gè)月基本工資，就是5萬塊錢左右。
這位銷售總監(jiān)并沒有說什么，畢竟是自己答應(yīng)的條件，也應(yīng)該按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成績(jī)來拿獎(jiǎng)金，否則自己就成了單打獨(dú)斗而非銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人了。
但老板和幾個(gè)小股東就開始心思活絡(luò)起來，說實(shí)話他們也沒想到有這樣的業(yè)績(jī)，如果其他銷售人員，僅僅提成就已經(jīng)是45萬了，何況還有年度銷冠獎(jiǎng)金等等，加起來不會(huì)低于60萬，現(xiàn)在只給銷售總監(jiān)5萬塊，他會(huì)不會(huì)第二年就不干了?
這個(gè)時(shí)候，人力拿出了一份塵封已久的制度《銷售業(yè)績(jī)突破獎(jiǎng)》，兩年前制定的，大意是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)突破年度目標(biāo)，但凡突破了公司制定的年度銷售目標(biāo)，超出部分的1個(gè)百分點(diǎn)要給到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)遇阻，下決心之狠)，還要拿出1個(gè)百分點(diǎn)額外獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
股東們傻眼了，按去年7千萬業(yè)績(jī)算，今年超額了5千萬，要足足拿出100萬來獎(jiǎng)勵(lì)銷售總監(jiān)和團(tuán)隊(duì)。這一計(jì)算下，股東們的臉色就開始猶豫起來，好不容易今年業(yè)績(jī)爆發(fā)掙了錢，舍不得啊。
他們商量出了最終結(jié)論：還是按規(guī)定給總監(jiān)5萬獎(jiǎng)金，人力就不要提制度了，反正過去也沒出現(xiàn)過業(yè)績(jī)突破的情況，員工手里也沒有制度，就當(dāng)作沒有吧。
然后以公司名義給銷售總監(jiān)配一輛奧迪A6，替換他自己的本田雅閣，用來跑業(yè)務(wù)也有面子，車子歸他使用，但資產(chǎn)是公司的，這樣在5萬塊之外還有驚喜。
人力問，配車也要花幾十萬，何不把錢給總監(jiān)更有激勵(lì)性呢?股東們的考量是送東西更好，有個(gè)情誼，如果給了錢，明年就會(huì)想著更多，多少才是夠呢?
在這樣的決策下，員工們沒有得到那份突破獎(jiǎng)，總監(jiān)拿到了5萬獎(jiǎng)金和一輛奧迪A6，看似皆大歡喜。
但世界上沒有不透風(fēng)的墻，兩個(gè)月后，知道了真相的銷售總監(jiān)立即辭職了。
其實(shí)，對(duì)于銷售總監(jiān)而言，不知道有突破獎(jiǎng)制度的情況下，應(yīng)該對(duì)于5萬獎(jiǎng)金和配車是滿意的，他如果想要更多就會(huì)跟老板談新年的目標(biāo)和激勵(lì)問題。但一旦知曉背后的情況，性質(zhì)就變了。
這家公司的老板還在到處感慨“人心不足蛇吞象”，在他的價(jià)值觀里，自己做的這些都屬于額外賜予了，為什么還不領(lǐng)情?
他忽略了作為管理者最基本的原則，不要因?yàn)樗嚼麃磉x擇如何對(duì)待下屬。
世界上沒有一個(gè)事物是能發(fā)揮絕對(duì)的好作用，或者壞作用。
年終績(jī)效也是如此，好心也可能辦成壞事。
“評(píng)估結(jié)果集中化”“近期效應(yīng)”“偏見與私利”是管理者們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，常常陷入的錯(cuò)誤，需要時(shí)刻提醒自己避免。
讓員工失望的原因，主要還是在管理者。
公安備案號(hào)：34080202000488