組織管理的核心是人，人的邊界很大程度上決定了組織的邊界。在與組織有關的人員不斷多元化的驅使下，組織邊界也隨之向外擴散。當組織的邊界變化，組織本身的結構也必然會受到影響。這里探討組織轉型的一個方向：平臺化。
一、組織的平臺化轉型
平臺化不僅是互聯網時代的社會現象、經濟現象，更代表一種組織現象。組織的平臺化轉型目標是連接雙邊或多邊主體，將組織作為一體化的平臺，通過共享資源來賦能平臺，從而創造單獨一邊所無法創造的價值。
關于傳統組織與平臺化組織的區別有個形象的比喻：前者是“火車模式”，主要靠領頭者，即“火車跑得快，全靠車頭帶”。后者則是“動車模式”，靠每節車廂共同驅動。
一體化的組織化身為平臺，平臺的運行形成了“后臺+中臺+前端”的方式：敏捷的小前端作為獨立的經營主體，直接與外部市場的用戶、供應商、合作者、競爭者接觸。成千上萬個經營的小前端成為組織經營利潤的來源；中后臺是前端的支持保障，通過統一化的管理模式、靈活性的資源調配，負責將前端經營及管理中的共性問題歸集，負責提供必要的資金、設備、原材料、人力等資源的支持。組織的平臺化突破自身的內在資源限制，最終打造出支持組織自身與用戶、供應商、合作者、競爭者間共生關系的生態系統。
二、組織平臺化下人員管理轉變
在組織平臺化轉型之下，全職工作的核心人員、獨立的外包人員和彈性工作的自雇人員經由共享平臺連接在一起，共同服務于企業的生態體系。對此，人員管理需要作出轉變，打破邊界：對內，由金字塔式、命令式的等級控制轉向交互式協同；對外，跨越傳統組織邊界，與外界組織、社會交流。
為了更好地感知市場變化，快速組織資源作出反應，前端需要保持規模的小型化、靈活性和敏捷性。對應于小前端的人員管理，首先是去中心化、去權威化、去科層化，以網絡化分工的方式，打造一個個網格單元，即通過充分的授權，形成獨立項目團隊。其次，項目團隊是最接近企業價值最終變現的環節，對項目團隊的管理應強調自組織，在市場機會的驅動下自由組建團隊，應當最大限度地激發激活個體的創造力、能動性。第三，作為自主經營體，鼓勵獨立運營，自負盈虧。
為了解決組織“統”與“分”的矛盾，實現網絡化分工下的“分而不散”，首要的是保障組織愿景與個人愿景充分融合，除了倡導人員關系平等化的文化外，還應該構建組織與個人的利益共同體。例如海爾推崇“人人創客”，力圖將企業與員工的關系轉變為股東與創業者的關系：原海爾員工轉型為在冊員工，由執行任務的被雇傭者轉變為內部創業的合伙人，小微自行組建之后招募的社會成員成為了海爾的在線員工，共同創業，員工為用戶創造價值獲得自身價值，繼而匯聚成海爾企業的整體價值；海爾吸引力大量的外來投資方，同時海爾本身作為小微的大股東，事先與小微建立對賭協議確定合作付費細則和價值分享方案。
同時，“分而不散”需要完善授權和協調機制，人力資源職能部需要扮演好資源提供者與戰略協同者的角色。例如嘗試崗位流動化，基于組織共同的目標，每個人有固定的崗位，但每個人固定的崗位是流動的，人員基于動態的變化實時協同、補位。
公安備案號：34080202000488