在企業快速成長期，會有大量新員工進入，新老員工之間會產生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個企業HR必須認真面對、思考并加以解決的問題。因為企業及任何一個組織都是由人構成的，組織績效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關系是否融洽、配合是否緊密。
HR的一個重要角色就是創造企業內良好的員工人際關系，減少員工間的不協調和沖突。
那么如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、沖突和企業內耗呢?
01 新老員工的沖突在哪里?
新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的……”。
因此首先，我們應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里?
新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。
02 尋求新老員工沖突內因
新老員工的沖突造成的根源在于三個方面，有機制也有文化的原因。
首先，在于老員工的潛意識中的自我保護機制。由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。
這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。
其次，在于新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工對公司的期望很高，敢于冒險，考慮問題容易直觀化。反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。
最后，根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機，如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。
03 解決新老員工沖突的出路在哪里?
1.從根源上去預防新老對立關系的形成
制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。
比如新人的提升和提拔，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。
2.平衡新老員工的利益關系
新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。
主要是針對薪酬福利和晉升機會。隨著CPI的增長，各城市的起薪點每年都可能有所上調。有些企業調整應屆生起薪點時，甚至跟工作了兩三年的老員工持平，這就會造成老員工不滿意薪酬，進而出現怠工情緒。
適當增加工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度上彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出帶來的老員工的失落感。
3.打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統一關系
新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學習能力和工作技能，將領導者視為設計師和教師。企業內新老員工知識、技能各有所長，應相互學習。
且學習將轉移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學習一方面使企業具有不斷改進的能力，提高了企業競爭力，另一方面學習更是為了實現個人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為一個共同目標團結奮斗中得到享受。
具體的做法是，首先在公司層面提出學習型組織構建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進取要求和學習方向;其次，提倡互幫互助，在學習中，需要明確導師和學生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓、業余輔導、一對一溝通等方式進行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對于老員工在學習和培訓中的無私奉獻要及時予以肯定，必要時，通過物質激勵的方法和手段對老員工進行嘉獎、此外，還有形成學習型團隊，打破部門、新老差異組成新的學習團隊，促進不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團成長。
4.平衡新老員工的優勢和劣勢，成為企業互補力量
從部門設立的角度而言，如果內在管理層次過多的組織架構，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業的內部人員爭奪，資源內耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構更適合這種新員工存在一定比例的組織架構，不會人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構和部門關系將有利于新老員工的溝通。
從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發揮互補優勢，促進員工發展。
從人員考核評價的角度而言，對于同一崗位的價值貢獻盡量用統一標準、指標去衡量，對于指標要量化清晰，防止出現相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現出色，而老員工業績平平時，要及時進行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對于部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。
從人員的職業規劃和提升發展而言，對于新員工的職業發展道路的設定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發展，了解老員工的發展情況和個人的志趣，幫助老員工調整職業規劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業，也給新員工以良好的示范作用。
5.構建寬容、開放、平等的企業文化
各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽。
另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。
公安備案號：34080202000488