曾任華為前全球團隊建設負責人的冉濤老師認為：年終獎本身是一個不合理的獎金制度。 那年終獎不合理，究竟應該如何發(fā)獎金呢？華為在這方面非常有發(fā)言權。
1、及時激勵，別等年底
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里很流行“延時滿足”的說法。但是在發(fā)獎金這件事上，要點卻是反過來的，最高效的是及時激勵。
華為當年研發(fā)Mate 7手機，采用的辦法就是及時激勵。
在Mate 7手機出來之前，余承東（華為終端的CEO）為了激勵團隊，提前申請了2000萬現(xiàn)金。他跟研發(fā)團隊說，如果產(chǎn)品能夠按期上市，這個錢就獎給你們。
獎勵就放在眼前，華為人吃住在公司，沒日沒夜地聚焦于產(chǎn)品開發(fā)，最終完成了開發(fā)工作，一次性通過了產(chǎn)品的上市。
冉濤老師說：“這樣及時的獎勵，一下子就鼓舞了士氣。所以絕對不能等到年底了才去進行上一年度的激勵，因為那樣很難讓大家有成就感、滿足感?！?/span>
2、激勵過程，分包設計
現(xiàn)在公司都標榜“結果導向”，但到哪一步才算是結果呢？過于籠統(tǒng)的劃分，往往會引起員工對業(yè)績的爭議。
華為的做法，是把結果拆分成每一個有價值的節(jié)點，通過激勵過程，來引導結果。冉濤老師給了一個拆分獎金包的詳細例子，每一步驟都可以拆分出“結果”：
第一個激勵階段，簽訂合同
每當項目合同一簽訂，華為就會把獎金分解出一部分，作為訂貨獎。這樣做的是為了給大家樹立第一個里程碑——簽訂合同。也讓大家明白，當取得了成果，有了階段性突破之后，就能拿到第一筆獎金。
第二個激勵階段，形成收入
所謂形成收入就是項目正常進行中，按階段形成了收入。到了這個階段華為會再發(fā)一筆獎金。這筆獎金是為了鼓勵銷售團隊，訂貨收入的獎金包能夠牽引團隊規(guī)模成長。
除此以外，還有第二個獎金包——貢獻毛利獎金包。貢獻毛利會在產(chǎn)品報價的時候體現(xiàn)出來。
冉濤老師說：“低價中標還是高價中標決定了這個項目到底能賺多少錢，所以貢獻毛利獎金包是為了牽引大家在前端做決策的時候，既能夠拿下這個項目，又要盡可能提高利潤。”
第三個激勵階段，貢獻利潤
貢獻利潤的獎金包是為了鼓勵那些自愿節(jié)約資源的員工。比如有員工采取合理舉措減少存貨、增加備貨，減少了成本，增加了整體利潤。那么華為就會給這個員工發(fā)一份貢獻利潤的獎金包。
第四個激勵階段，布局市場
華為認為，市場長期穩(wěn)定的發(fā)展要跟客戶的各個層級去建立長期的聯(lián)系。因此，對于在這方面做出突出貢獻的員工，華為會給他們發(fā)一個布局市場的獎金包。
第五個激勵階段，獎金包扣減
當獎金包確定以后，華為還相應地設計了獎金包的扣減?！氨热缯f有些員工負責的項目長期沒有回款，變成了積壓……這些事件一旦發(fā)生，就要從獎金包里扣回一定的獎金，使得大家有壓力，去盡可能地回籠這些貨款?！?/span>
華為通過這樣的獎金分包設計，實現(xiàn)了根據(jù)每個過程的結果進行獎勵的機制。
這樣的獎勵方法過程清晰，降低了老板主觀上的決策壓力以及和稀泥的可能性，有利于員工之間真正拉開收入差距；另外又拆解了結果，及時激勵了員工往公司想要實現(xiàn)的方向努力。
公安備案號：34080202000488