歲末年初，又到了企業給員工調薪的時候。按理，這是個令人皆大歡喜的好事。
但許多企業的人力資源部長卻反映：這是他們一年之中最為頭疼的事。因為加薪的結果往往是老板不滿意，員工也不滿意，這的確是個令人困惑的事。
畢竟能夠給員工加薪的企業大都是效益遞增的企業，而薪水的增加恰恰又是員工所期盼的。為什么雙方都有利的事卻是雙方都不滿意呢？
01 加薪，為什么反而會導致員工滿意度下降？
現在企業界有一種怪現象：許多效益一般的企業幾年甚至多年不加薪，但員工相安無事；可一些效益逐年遞增的企業年年漲工資，員工的薪酬滿意度卻逐年下降，這是為什么？
造成這個問題的原因相對比較復雜，我認為造成上述現象的根源主要有以下幾個方面的原因。
首先是企業內部公平問題。在薪酬設計中，員工關注內部的相對不公平遠遠大于外部的不公平；員工關心的不僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較。
他們認為同樣內容的工作就應該拿相同的薪酬。當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度通常會下降；而且員工在比較時，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是報酬與滿意度聯系的關鍵不是個人的實際所得，而是對公平的感覺。哪怕別人薪酬比他高一點點，員工也會感覺不舒服。
其次是期望值的問題。這里包含三個內容：
一是員工認為工資應該與企業的效益同步上漲，投入與產出掛鉤。當企業業績好而工資上漲幅度遠遠小于效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿。
二是員工的個人差異問題。能力強、業績突出的員工希望能多漲一部分工資，當他的期望值未能滿足或他認為工作績效與激勵并不明確時，工作積極性會明顯下降。
三是工資的有限激勵問題，當工資低時，稍有上調激勵作用就很明顯；而當工資達到一定幅度后，員工更關注的是事業的感受、成就的認同、股票期權等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。這時的工資上漲對他的激勵作用反而有限。
再次是外部公平性問題。當員工認為他的工資與外部同行、同地區人員的工資相差很大時，他的不滿情緒就會油然而生。尤其近些年互聯網公司崛起，互聯網公司的高薪酬、高福利會對員工形成極大的誘惑，這時雖然加薪，但與外部相比基數太低，仍會引起員工不滿。
02 加薪，為什么會讓老板也不滿意？
加薪，意味著企業效益不斷遞增；加薪，意味著員工將會受到激勵，預示著企業效益將會再度上升。那為什么老板對員工的滿意度也會下降？
造成老板不滿意的原因：
一是期望值問題：加薪的最好結果是人工成本的絕對值上升，而人工成本的相對值要下降。本來老板希望工資上漲了，效益必然會同步上漲，但許多情況下卻恰恰相反，工資上漲了，效益持平就不錯了，更有甚者，工資上漲而效益遞減。由于工資的剛性特征，上漲了就不可能降下來，剛性的人工成本上升，效益不上升，老板自然會不高興。
二是內部矛盾增加。原以為工資上漲了，員工會滿心歡喜，沒想到員工對加薪感覺不公平，積極性明顯下降，又帶來了更多的管理問題。員工之間相互不服、攀比嚴重，部門之間關系更難協調。不加薪有麻煩，加了薪找麻煩，內耗的增加讓老板增添了更多煩惱，他當然不會滿意了。
03 加薪，為什么員工和企業難統一？
加薪不公平，員工不滿意；加薪不增加效益，老板不滿意，那么怎樣才能既增加員工工資又增加企業效益？也就是說在加薪問題上員工和企業怎樣才能達到統一？
作為企業來說，人工成本下降自然是好事；而作為員工來說，總希望工資多多益善，這永遠是一對矛盾的統一體。
理想的結果是雙方期望都向中間靠齊，彼此都滿意。但不可否認的是，確實有很多企業加薪存在隨意性，往往是老板的一句話就定了，缺乏合理的薪酬體系和相應的配套制度，導致員工的不滿。
當然，從某種意義上來說，企業永遠解決不了員工的絕對滿意，而只能降低員工的相對不滿意。無論國內還是國外企業，也不管是年薪百萬的職業經理人還是普通的低級職員，薪酬的滿意度都不高，這是一個世界公認的事實。
因此，確定一個讓全體員工和老板都非常滿意的薪酬方案是很困難的，能做到讓大部分員工，尤其是那些對企業貢獻度較高的員工滿意就足矣了。
04 加薪，怎樣才能皆大歡喜？
無論企業還是員工，加薪都不是一件小事。那么什么時候該加什么時候不該加？加薪形式有哪些？
加薪似乎是天經地義的事，但如果企業的薪酬水平在同行業或本地區足夠高了，那么是否有上調的必要或什么時候上調、上調多少？就需要企業認真探討。因為是不是加薪就能提高員工工作效率？這需要認真的市場調查后才能知道。
從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業在同行業上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。
另一種是企業根據市場形勢及本企業狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發揮。因此，企業一定要把薪酬激勵這個工具用好，才能促進企業更好的發展。
如果一個企業的加薪形式是主動的，而又基本做到了公開、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以說就能夠做到讓多數人滿意或皆大歡喜呢？
05 七步成詩，完成合理調薪
簡單這么一說似乎很容易理解，但個人認為，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：
1、明策略
漲薪是一個企業資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對滿意，這方面要有個明確的說法。
要把漲薪的工作做好，首先需要調整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場的何種分位、哪些是企業的骨干人才、對上述人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平、漲薪的人工成本從哪里來、企業的經營情況能否承受等問題明確下來，這樣，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當次漲薪工作做好，也有利于把企業的薪酬體系向著期望的方向改造和推進。
2、定水平
定水平是漲薪的基礎性工作。所謂的定水平，有三個方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動力市場的競爭力水平，三是確定公司內部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員的增薪幅度和相互關系。
首先是薪酬總額的確定，對于很多企業來說，有個不成文的規定，即：薪酬的增長幅度不高于收入或利潤的增長幅度，也就是說，企業一般會把增長的收益拿來與員工分享，在利潤下滑的情況下，要為員工增薪，對于企業來說是有難度的。
其次是確定在可比勞動力市場的競爭力水平，一般來說，企業會比照同行業、特別是在同區域的同業或相近企業，確定薪酬水平，增薪的比例往往會依據這個既定的水平來確定。針對內部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員，也會參考市場水平以及在企業內部的地位，確定漲薪幅度。
最后，在定總額、定水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。
3、改模式
歸納起來，短期激勵的模式，常用的無非計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
比如，某研發和生產企業，研發活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎的時候有微小的差別，大大影響了大家做項目的積極性，公司出現了有項目大家都向外推的局面，項目的進度、成本等也得不到很好的控制。
在后期的增薪中，針對與項目密切相關的研發人員，新的分配方案沒有簡單地給他們漲固定工資，而是徹底調整了研發人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的模式，預期的漲幅部分調整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎模塊，使得項目人員的總薪酬跟研發項目的完成情況和產生的效益關聯起來。這一模式的改變，大大調動了研發人員的積極性，在研發人員數量不變的情況下，承接研發任務的數量比前一年增加了50%，項目的完成質量和進度控制也有了很大的提高。
4、動結構
改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變為一個區間，區間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。比如說：員工是五級工資，范圍在1000～1600元，中值為1300元；經理是六級工資，范圍在1200～1800元，中值在1400元。這樣設計薪酬，員工經過努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，員工比其上級拿的還多，這樣的薪酬才會有較大的激勵作用。
改善工資結構還有一點是設計管理、技術雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術人員拿技術路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經理持平。雙軌路線的薪酬結構，既可以極大地激勵技術人員，又可避免把一流的技術人員變成不入流的管理者。
同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。
5、看文化
任何制度設計都離不開企業的文化導向，企業關注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現，薪酬設計也不例外。加薪應向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。
6、變差距
薪酬的彈性，也稱為“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩定性好，員工的忠誠度高、流動性低，但企業的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制成本有利，幾乎所有企業都試圖在薪酬彈性的調整中找到最佳的平衡點。
作為一個市場化的企業，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例。對于某一個具體企業說，由于歷史原因，這一比例可能不合理，會為企業帶來很多管理問題。
由此，對于很多企業來說，在增薪的過程中把薪酬的差距調整到與行業慣例相接近、與企業常規相接軌，是一項非常重要的工作，只有薪酬的差距體現了職務的差別，才能要求高層、中層恪盡職責，履行責任，也有利于面向市場，一斤、補充需要的人才。
由于資源有限，同時也考慮到員工的心理承受能力，有時薪酬差距調整要分幾次到位，每次增薪，都是縮小差距、減小不合理性的良好時機。
7、講公平
企業分配原則是“效率優化、兼顧公平”，這里的“公平”有著豐富的含義，除了技術上的公平之外，還有一個心理感受上的公平。具體到漲薪的實踐來說，在水平、模式、結構、彈性、差距等技術環節都基本確定的情況下，最后一個需要考慮的因素，是特定歷史原因的影響、員工的心理公平感和企業、社會的和諧與穩定。
比如：許多企業內部存在多種身份的人員，比如某校辦企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整？
類似的問題很多，因此，許多企業在增薪的過程中，也會把這些問題提前納入考慮，因為：首先，這些調薪要占用薪酬總額；其次，這些問題處理不好，可能會引起企業內部相當多人的不公平感，從而導致對薪酬改革的全面抵觸。
公安備案號：34080202000488