HRBP即為人力資源業務伙伴，作為一種新型的HR角色，在誕生之初就備受熱捧，各大企業都紛紛設立HRBP崗位。可是，推行多年，卻發現HRBP空有概念，卻少有成績，大多數企業的BP總是不得其法。
自我感覺良好卻頻頻被業務部門吐槽：
有人說HRBP高高在上，明明不懂卻對業務指指點點；
有人說HRBP就是了解一點業務皮毛的招聘官；
還有人認為HRBP就是業務部門助理。
我們也可以看到后來網上有許多關于HRBP定位的文章。有的說HRBP應該這樣，有的說應HRBP該那樣，有的說干脆不要HRBP，尤里奇的東西根本不適合中國企業，都有觀點和看法，在特定的環境、特定的場景中，都有一定道理。
本次就和大家一起分享一下HRBP應該具備的4個階段，下面稍微展開介紹一下各個階段的特點、能力素質要求和發展建議。
一、初級的HRBP做服務
以招聘為例，HRBP接到招聘需求以后，根據用人部門的要求，發職位，找簡歷，約面試，談入職。他們的工作重心就是做好服務，不管用人部門的需求是對是錯，他們能做的就是按照用人部門的要求找人。
雖然他們也經常抱怨說，“用人部門需求不清楚”，但他們沒有任何話語權，他們能做的就是老老實實按用人部門的要求招人。對于基層HRBP來說，價值點并不在于專業，而是服務。
在這個階段的HR，還不能在專業層面提供真正有意義的價值，更重要是你的服務意識、執行力、組織能力、溝通能力等非專業的綜合能力，這些是你最重要的價值點。
有些人在第一道檻就停下了，做來做去就是做做招聘，其實也就是發布職位，利用各網站找找簡歷，約約面試，本質上類似行政和秘書工作，談不上專業性。
這個階段不如把預算、招聘、績效、培訓、員工關系等模塊的流程、系統操作和政策規范都爛熟于心。
這個階段對HR專業能力的挑戰不算很大，更多是考驗大家的學習能力。
學什么？公司更多是教你流程和制度，HR專業知識學習主要還是靠自己。這方面不要太依賴公司教你，你得自己積極主動的自學。我建議這個階段的自學，主要是以經典的專業書籍閱讀和在線精品系列課程學習為主，夯實專業知識的系統性和深度。不建議只是看一些碎片化的小文章或資深專業人士的片段化分享，這些只是輔助性學習，不應成為主流。
特別提醒這個階段最大的陷阱就是無所事事、眼中無活、自怨自艾工作太基礎沒有施展空間。你只有積極主動、用心盡力的做好交給你的每件事，你才會獲得更多的發展機會。
二、中級的HRBP做執行
相比初級的HRBP，這個層面的HRBP的專業能力有了較大的提升，能用一些較為專業的方法來解決業務部門的“痛點”。當業務部門有需求的時候，他們有時會同COE，運用各種專業工具，形成人力資源項目，提供解決方案。比如做一些人才盤點項目，人才發展項目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵項目等。
一方面，這個層次的HRBP依賴于公司強大的HR體系，越大的公司體系成熟度越高，工具方法論也就越完善；另一方面，“沒吃過豬肉也見過豬跑”，因為在大公司，由于環境的影響，培訓體系的完善，更見多識廣，看到學習到的工具方法論更多。
做執行重要特征就是走流程，什么時間節點做什么事情。比如一些相對固化的工作：年初或年末要做人員規劃了，要搞年會了，要表彰了，各種節日要搞活動了，要調薪了......。或是按總部流程辦事，比如人員入職、離職、晉升等都要談談話走個流程，定期交各個報告等。HRBP需要能夠認真遵守流程，并督促業務部門遵守流程，按流程辦事。
做執行第二個特征是懂政策，HRBP作為政策的執行者，要將總部的政策在“連隊”落地，首先要能讀懂政策，準確理解政策，才能和業務部門有效傳達和溝通，取得支持和信任的基礎上，才能將政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，為什么出這個政策？希望達到怎樣的目的，解決什么問題？你要能正確解讀，如果你都不能理解，不能準確解讀，如何去和部門傳達溝通呢？那就更別談落地了。
基于對各模塊工作的流程政策的了解，應側重某些模塊深入的做一些項目。
這個階段提升的是項目管理能力和閉環思維。學會如何在有限的資源下，運用相關理論、方法、工具，通過計劃、執行、監控、交付、總結復盤等一系列活動，達成項目目標。
比如你負責某類崗位的招聘，你可以反思招聘流程是否需要優化、定級定薪政策是否合理、用人能力標準是否能彌補業務能力短板......
比如你負責年度校招，你可以去和負責人才發展的同事了解前幾年校招進來的人員目前在發展中存在什么問題，從用人的角度倒推招聘標準......
這能夠幫助你提升系統化思維能力，為順利進入下一階段奠定良好的基礎。
三、高級的HRBP做協同
在中級階段其實HRBP已經可以做到部分協同了，但這種協同要么是基于總部意志被動協同，要么是基于業務部門有明確的需求。但因為HRBP的能力還是“黑盒”能力，往往體現在兩點：
一是知其然而不知其所以然，機械的照搬工具方法論，不了解方法論運用的限制條件，也不清楚其中的變量；
二是不能站著更高的層面看清問題的全貌，往往容易機械的執行公司的政策，這種機械執行有時候反而掐住了業務的脖子，影響了業務的效率。
因此高級的HRBP
一方面要在在支持業務和管控之間找到平衡，知道什么時候該“推”，什么時候該“拉”。
另一方面，要做到主動協同，不僅是要解決業務部門的痛點問題，更要幫助業務部門看到自己看不到的“盲點”。
比如你發現最近新組建的團隊完全沒有形成戰斗力，你就不能指望通過一次新員工入職培訓或簡單的幾次生日會游戲團建就能解決，可能你需要設計一系列的活動來促進團隊成員了解彼此的能力、性格、行為風格等，以增加相互的信任和協作，并且幫助團隊對目標、策略等形成共識......
比如你發現某個部門每個季度做績效考核的時候都流于形式，你就不能只是簡單的做一些績效制度宣貫。可能你得訪談一下相關人員，分析是因為制度不合理，還是大家壓根不知道相關制度，或是大家意識淡薄，也缺乏制定績效目標或績效溝通的能力......
總之，發現了問題、找到了原因，就成功了一半。你需要懂得利用組織診斷、團隊有效性診斷、人才盤點等工具，結合業務目標與現狀的差距，對組織、人才、文化等方面進行綜合分析與評估，并提出相應的解決方案。
我認為這個階段是HRBP成長過程中的一個分水嶺，只有熱愛HR工作、做事特別用心的人才有可能進入這個階段。如果僅是為了完成工作而工作，你的能力只會在流程型和項目型的初級階段低水平徘徊。
四、資深HRBP，牽引業務
HRBP逐漸成為一個BU的戰略型業務伙伴，除了能夠挖掘業務對人力的核心需求從而提供相應的解決方案，還能前瞻性的、系統的開展組織能力建設。
比如你是否能持續的進行組織變革以適應業務變化；你是否能根據人均/元均效能分析來進行組織和人才結構的優化；你是否能識別BU的核心組織能力并進行有針對性的提升；你是否能對領導團隊進行有效性分析并予以改善；你是否能有效的建立關鍵崗位的繼任梯隊；你是否能針對關鍵人才制定有效的中長期激勵機制等等。
又或者我們發現，主動協同有的時候，還是不能解決問題，畢竟你的價值是”跟隨和互補“，有時候問題的源頭是業務本身，這時候僅僅”協同“是不夠的。
以招聘為例，我們發現有時候招來招去招不到優秀人才，或是找來找去人都不合適，本質上是管理者的業務思路還沒有厘清。這個時候他做的不是根據用人部門的需求去找人，而是把他們拉在一起，梳理業務的思路。因為這個時候招聘層面再怎么做都是無效的，因為業務思路不清晰招聘就是碰運氣，問題點并不在招聘本身。
這個階段對HRBP的戰略思維、業務洞察、資源整合以及對業務主管的專業影響力等有著非常高的要求。
在業務層面，你得了解所在BU的盈利模式和業務價值鏈邏輯，多關注外部市場環境和客戶訴求的變化，掌握階段性業務目標、策略和重點工作，實時留意業務進展和變化，并根據業務經營狀況與組織發展規律形成前瞻性預判，還能精準識別和掌握業務發展的痛點、卡點、風險點和機會點。
人際層面，你需要與組織中的關鍵利益相關者建立良好的信任關系，準確的了解對方的核心訴求，并能有效施加你的專業影響力。
你還能整合組織內外部的各種人才、資金、政策等資源，加速組織能力建設。
公安備案號：34080202000488