導讀：對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰就是如何面對沖突。因為長期以來我們不愿意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理內部沖突，導致大部分的組織沒有活力。事實上，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
當公司處在轉型和增長的攻堅戰時，常常也是矛盾沖突的集中爆發期。每一個問題都可以盤根錯節、山大海深，足以斷送掉一場轉型，終止企業走向卓越之路。顯然，企業管理者面臨的新考驗已不期而至。
組織轉型中需要管理者第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿的人聯合起來而成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突。
01 尋找解決沖突的根本之道
曾經我也對沖突的理解無法把握清楚，在檢索文獻的時候，很偶然地發現福列特提出的“建設性沖突”的觀點，研讀下去才發現，包括德魯克先生在內的很多著名學者極為推崇她。我開始試著理解福列特的思想和觀點。
福列特認為，沖突與差異是客觀存在的。既然這一點不能避免，那么，我們應該思考對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。
“我希望，大家暫時將沖突看作是不好不壞的，不帶任何道德上的預斷去考慮沖突，不要將它看做斗爭，而是將它看作觀點或利益差異化的表現。因為沖突正意味著差異。我們不應僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”
福列特對于沖突的這個看法具有非凡的洞察力。對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰就是如何面對沖突。因為長期以來我們不愿意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理內部沖突，結果導致大部分的組織沒有活力。但事實上，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
更有價值的是，福列特還提出了怎樣“運用沖突”。首先是運用沖突去理解。德魯克先生對于這一點也給予了高度的贊譽。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對誰錯，甚至不要去問什么是對的。我們先假設雙方都是對的，對于不同的問題，雙方都可能給出正確的答案。
對沖突的正確運用就是在認同雙方利益的基礎上，使沖突為雙方共同所用，使雙方站在對方的立場上去理解對方的問題，同時尋求雙方都認為是正確的滿意答案。沖突管理的最終結果并不是“勝利”也不是“妥協”，而是利益的整合。
福列特“建設性沖突”的思想有著巨大的現實意義，在今天充滿變化并需要不斷發展的大環境中，整合和協同是解決沖突的根本之道，這也是為什么在今天的管理理論中如此多的管理學者強調戰略聯盟、協同營銷和水平營銷的原因。
借助福列特的理論，我們明確了管理“沖突”的方式和方法。在福列特看來，處理沖突的方式主要有三種:控制、妥協以及整合。
“顯然，控制是一方戰勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。
處理沖突的第二種方式是妥協，我們對其了解得比較多，因為它是我們解決大部分分歧的方式。每一方為了和平都退讓一點，或者準確地講，就是為了讓被沖突妨礙的活動能夠繼續進行。然而，沒有人真正想去妥協，因為這意味著要放棄一些東西。
有沒有其他方法可以結束沖突？目前，另一種方式開始得到承認：將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何方需要犧牲。整合可能是處理沖突和差異最富成效的方式。”
福列特所提供的解決沖突管理的這些方法，對很多管理者來說是非常及時和有效的。
02 力避「刺猬觀念」，樹立「刺猬理念」
力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點。
什么是“刺猬觀念”？先看看刺猬的特點，刺猬在夜間活動，以昆蟲和蠕蟲為主要食物，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲，利于農業。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。
關于刺猬的認識，我這里借由阿爾凡·哈維特的觀點：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸于某觀點的‘歸位狂’。”
需要提醒企業注意的是，即便轉型已經達成共識，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現出來的種種行為習慣依然是防不勝防的。其表現為：
一是在組織內部溝通中，對于問題、對于現象、對于改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經驗去做判斷，為了佐證自己的觀點，也只是選取局部的數據以及片面的案例。遇到不同的觀點，不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以致于在一些問題上，回避與不協同，導致不能求得結果。
二是在具體執行中，固守著自己的經驗，固守著自己的經營習慣，并沒有做出與市場行業發展同頻共振的調整和改變。當“改革”革到自己頭上時，“刺猬觀念”就開始發揮作用，使得改變帶來的是內耗、推諉和不協同。
這樣的結果會給組織氛圍帶來一場嚴重的危機，讓本可以快速采取行動的人也會產生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得復雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點一點地丟失了其應有的價值，從而危及甚至失去應有的市場地位和影響力。
基于這種認知，我自己在與管理層交流中，常常會要求大家不要總是分析、不要花費精力去尋找原因，甚至反對大家去做對標。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應發生。
因為當人們分析、尋找原因、對標時，若采用的是“自我立場與自我認知”，這樣的分析與對標便沒有任何的意義。因為你所做的一切只是為了印證自己的正確而已。雖然這樣的分析和對標，都是有數據、有判斷、有依據，但得出的結論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認知，因而也不可能達成共識，并解決問題。這樣“自我印證”的分析和對標又有什么意義呢？
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中強調“刺猬理念”。簡單地說，“刺猬理念”的核心內容就是將事情簡單化。面對紛繁復雜的社會，只有將事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。
我們需要用“刺猬理念”來問自己：第一，你能夠在什么方面成為所在產業上最優秀的？第二，是什么驅動你的經濟引擎？第三，你對什么充滿熱情？這三個內涵正是“刺猬理念”的核心價值。也就是在組織轉型中，需要將事情簡單化，集中精力去突破。
“刺猬理念”可以幫助我們卸下“刺猬觀念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦。再糾不結，不再自我中心，拿出我們的熱情，把復雜問題簡單化，集中精力去拼搏，去創造本該屬于自己的輝煌。
公安備案號：34080202000488