要讓工資體系里充滿了激勵！不付出努力想拿到工資沒那么容易。
要基于員工的職業(yè)發(fā)展來設計，才能有激勵性。是否能做到？這反映了企業(yè)管理能力問題。
目前存在的現(xiàn)實情況是，員工的薪酬水平稍有上調(diào)，薪酬體系的激勵作用就顯現(xiàn)出來，但當員工薪酬水平達到一定的程度之后，薪酬激勵的效果就不在明顯，甚至有所反彈。從而造成員工工作積極性下降、人才流失的不良影響。
因此，企業(yè)在進行薪酬體系設計時，必須重視如何將薪酬的激勵作用高效、持久的發(fā)揮出來。
本次就向大家分享如何設計薪酬激勵體系
一、薪酬設計中的四大風險，你有嗎？
1、第一重風險：大鍋飯
主要是薪酬設計沒有量化，由于粗放式的工資體系，在疫情中暴露出許多問題，比如激勵性的不足。要知道薪酬不應是付給工作時間的，而是公司用來激勵人們創(chuàng)造價值的。
所以在工資設計中，需要績效優(yōu)先、兼顧公平。目前，我國工資差距已經(jīng)有20-30倍，員工基本上也能夠接受績效帶來的差異。
2、第二重風險：不公平
這對我們來說尤為重要，我們從來都是不患貧而患不均。但并不是說要絕對的公平，而是在同等水平下保持公平，比如在態(tài)度、能力、績效在一個檔次時，要保持公平。
對于員工來說，薪酬激勵不僅是對員工對企業(yè)貢獻的一種肯定，同時獲得以貢獻程度相一致的激勵也是體現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性的重要方面。不公平的薪酬體系會降低員工對企業(yè)的信心，逐漸丟失對企業(yè)的熱情和責任感。
3、第三重風險：缺少前瞻性
企業(yè)在危機中反應不靈活，沒有做好危機到來時如何留住骨干員工的準備，缺少對靈活用工、居家辦公的前瞻性準備等。
而華為、耐克的外包機制，都需要我們學習，也都需要事前的薪酬設計。這次疫情之下，多數(shù)企業(yè)雖然進行了薪酬調(diào)整，但缺少章法。例如，雖然很多員工在家休息，但大部分企業(yè)沿用了原來的工資方案，把基本工資發(fā)了，并沒有讓工資投入更節(jié)省，以及更有針對性，以更好地讓員工和企業(yè)可持續(xù)地面對危機。
任正非經(jīng)常講：我沒有別的本事，我就是會分錢。一方面是舍得給，一方面是會給，就是所謂的財散人聚。
4、第四重風險：缺少外部競爭力
沒有用待遇留住關鍵人才。工資的特性，對內(nèi)要具有公平性，對外要具有競爭性，否則將會造成關鍵人才的流失。
從某種意義上說，一個企業(yè)的人力資源部實際上也是人力資源采購部。應該樹立一個人才理念：人才值多少錢，就應該付給多少錢。
薪酬激勵手段的外部競爭性也是保證薪酬激勵功能正常發(fā)揮的條件。員工獲得的薪酬激勵如果低于同行業(yè)其他企業(yè)，甚至達不到行業(yè)平均水平，企業(yè)就難以維持員工包括關鍵人才繼續(xù)服務企業(yè)。這兩方面的忽視也是造成薪酬激勵失效的重要方面。
有研究表明：挖人的企業(yè)給一般員工增長30%的工資，員工就會有跳槽的意愿。
二、什么是“激勵性薪酬設計”理念？
優(yōu)秀的薪酬設計一定要是可以激勵人更好地創(chuàng)造價值的，而不是讓人感覺安穩(wěn)。
薪酬體系中的激勵因素相對于保健因素，是真正能產(chǎn)生對員工工作熱情的調(diào)動作用的因素，因此其相對于保障員工基本生活的功能一樣重要，不可忽視。
為了有效發(fā)揮薪酬激勵功能，企業(yè)可以將浮動工資的設置不僅與員工的績效相掛鉤，還與公司的經(jīng)營狀況相接軌，就能隨時向員工反饋企業(yè)的業(yè)績變化，讓員工意識到自己的態(tài)度不僅可以影響企業(yè)總體業(yè)績，還能決定自己的薪酬水平。這樣保健激勵相結合，讓員工有安全感的同時工作更加積極主動。
企業(yè)要想實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標，必須具有核心競爭力。實現(xiàn)核心競爭力，要依靠管理能力的成熟度，要具有很強的組織能力，也就是“組織能力三角”——
員工愿不愿意干？這要靠企業(yè)文化來解決；
員工會不會干？這靠培訓來解決；
員工怎么干？這要靠流程來解決。
所以，組織能力是組織管理成熟度的支撐力量，要有很高的組織能力，就需要有干部的管理能力，才能激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。
三、激勵性薪酬結構怎么設計？
工資結構一般是由基本工資+績效工資+獎金+加津貼4部分組成。
基本工資與出勤、履行職責掛鉤；績效工資與KPI掛鉤；獎金和利潤掛鉤；津貼和工齡以及職稱掛鉤。
在設計基本工資時，首先要設計職業(yè)發(fā)展計劃，也稱為職業(yè)發(fā)展通道，是一個員工職業(yè)發(fā)展、晉升的指南。所以，員工可以就此明白從哪里努力、做到什么程度，就可以獲得晉升和提薪。因此在做激勵型薪酬設計時，同時要啟動職業(yè)發(fā)展計劃，這非常重要。
那么，職業(yè)資格如何評價？在職業(yè)發(fā)展計劃中，包括行政類和專業(yè)技術類的職業(yè)發(fā)展通道。比如行政類，從組長、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理；像技術序列，從見習到技術員到產(chǎn)品工程師，到資深工程師，到高級技術專家、資深技術專家、首席技術專家。
這樣的任職資格怎么執(zhí)行呢？首先要制定任職資格標準、勝任力模型，對這個崗位的知識、經(jīng)驗、成果以及技能、素質(zhì)等多方面進行考核和評價。并且每年對新晉人員進行一次職業(yè)資格評價，然后和基本工資進行掛鉤和調(diào)整，通常一年評價一次。
每個崗位都要有 KPI（關鍵績效指標），然后每月對績效標準進行打分，根據(jù)得分計算出績效薪酬，這實際上就實現(xiàn)了管理能力。
那么，獎金怎么設計？怎么把積極性、創(chuàng)造性設計到薪酬中去，像銷售人員常使用的就是提成制度；
對研發(fā)人員來說，往往采取高基本工資和高獎金的激勵方式。同時，合理化建議、專利及小改小革的創(chuàng)新成果，也可以計入獎金；
再比如，運營人員可以從銷售收入利潤中，提取一定比例，根據(jù)其關鍵運營指標、交付勞動效率、質(zhì)量、資金占用等方面，提取一個獎金的比例。
津貼怎么設計？津貼往往是和榮譽稱號及職稱相掛鉤的。比如：技術人員可以設計首席技術專家、首席科學家、資深技術專家、高級技術專家，這些人在工資體系里有一些津貼。生產(chǎn)人員可以設計技能大師、高級技師、高級工、初級工，行政人員亦可設計一些稱號或與職稱掛鉤，計入津貼。
四、三種薪酬激勵設計思維
第一種，使薪酬結構符合人力資源管理的思維模式。人力資源管理思維模式即提升人力資源價值鏈，指的是通過價值鏈的循環(huán)來不斷增長組織與員工個人的價值。薪酬結構是人力資源開發(fā)管理的重要組成部分，不能離開這一體系而獨立存在。制定薪酬結構時，需要與企業(yè)組織架構、崗位配置、職位體系、工作流程設計以及職位分析和崗位測評相適應。為確定薪酬體系等搭建良好平臺。與此同時，注意其他人力資源制度的建設，使之與新的薪酬體系配套。
第二種，建立等級薪酬寬帶制度，使薪酬結構符合企業(yè)的薪酬政策。所謂的等級薪酬寬帶制度，即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。從而達到促進員工技能和能力的提高，促進績效的提高，適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整需要的目的。
第三種，完善績效薪酬設計，使薪酬結構與員工績效掛鉤。其主要特點如下：同一崗位，基本工資一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，績效工資不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位工資標準可以調(diào)整。由此通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。
公安備案號：34080202000488