老板凡事都親力親為到底是因為什么？
朋友L是某家教育培訓學校的校長，最近L特別忙，出入各大課堂活動，辦公室難見人影，愛學習求進步是件好事，但作為校長是不是應該把心思把時間花在業務線上？原來，在教育培訓這個行業有著明顯的名師光環效應，為了保證培訓班更有吸引力，獲得更好的品牌聲譽，滿足學員多種層次的需求，行業內的眾多學校會不惜成本挖角。那么如何確認候選老師的實力呢？聽課、試課是個不錯的辦法。這不L總放心不下下屬辦事，親自聽課確認。乍一看，老板親自選拔人才，這是非常科學的做法，但在我看來是典型的管理“低效”行為。高效的管理者，應該把精力用在科學調配資源上，借助團隊的力量、低成本達成目標。其實他完全可以把候選人才的資料做成一個數據庫，按照各種指標去篩選匹配，比如是否跟知名機構合作過、客戶需求好評度等等。一旦圈定人才目標后，可以請副總去完成后續的事項，在時間充裕的情況下也可以親歷親為。
建立信任關系，下屬的成功亦能決定上級的成功
縱觀浩瀚歷史長河，古今中外大獲成功的管理者都是通過調動各種資源來完成目標工作，尤其值得管理者思考的是：信任下屬，下屬的成功亦能決定上級的成功。 “我沒有座位是不要緊的，總裁的工作是如何給員工安排適合他們每個人的座位。”前惠普全球副總裁孫振耀說，對一個企業而言，最重要的不是技術，而是人才。有了人才之后，如何用好、用對人才是對管理者的一個重大考驗。 管理者信任下屬，這是惠普的成功之道。惠普一直都重視員工提出的新思路和技術建議。在《惠普之道：美國合伙人的創業思維》一書中，帕卡德特別提到惠普另一創始人比爾·休利特的“戴帽子過程”。當一位富有創造性的創新者滿懷熱情地提出一種新思路，比爾馬上戴上一頂“熱情”帽子認真地傾聽他的意見，在適當的地方還表示驚訝和贊賞，并問了一些十分溫和的問題。而后，比爾又把創新者叫來，戴著“詢問”帽子提出一些非常尖銳的問題，并對創新者的思路進行深入探討。可以肯定，即便最后否定了這個項目，受到尊重的創新者也將收獲滿足感、成就感。 在高效的管理者手里，每個人都會發揮出他們的用途。唐太宗李世民可謂大唐王朝最杰出的CEO，堪稱求賢若渴、知人善任的典范，特別擅長激活團隊力量。唐太宗秉持“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，信任人才并且通過取長補短實現人才合理任用。文學館“十八學士”在李世民治國安邦平天下的大業中大放異彩，初有“房謀杜斷”，后有長孫無忌、褚遂良等，放手讓下屬們去干事業。最值得稱道的是，唐太宗不計前嫌、不問出身，重用建成太子舊部魏徵、王珪，降將尉遲恭、秦瓊等。正是這些棟梁之材，在李世民的調度和指揮下，發揮各自的聰明才智，才有初唐“貞觀之治”的大好局面。
老板凡事都親力親為到底是因為什么？
在許多人的印象里，稱職的管理者最好是一個“全才”。“老板能干就讓他干好了，圖個輕松。”企業持這種想法的人不在少數。但我們發現很多案例里個人能力強的管理者并不一定能長期管理好一家企業。換句話說，基業長青的企業，都不是靠管理者的個人能力橫掃六合的。 近日也有讀者很困惑，在世界經理人網站留言：老板凡事都親力親為到底是因為什么？ 讀者風承諾認為：第一種可能：公司小、業務不復雜，沒有必須增加人員和人力成本支出。第二種情況：正如樓上所講“不放心”，要么壓根兒就不放心任何人，要么是身邊沒有放心的人。于是養成了“親歷親為”的習慣。第三種情況：不知道如何放權和監督，不知道如何選人和用人，公司缺乏管理層次，業務線條也不清晰，沒有科學的劃分職能職責。 讀者Jack zhang則答復：凡親力親為的老板其公司一般都不大，再其責其思想行為保守不相信外人（不放心，就如管理行為上的監督）并缺乏經營管理理念，另其公司沒有真正意義的復合型人才，因為這種老板之所以親力親為不相信人，其個人做事要求也比較高，這種老板的管理人員也為數不少，要解決這類問題必須解決其做事方法及思想。 讀者們的看法一語中的。在過去多年的企業訪談中筆者發現：有些企業管理者把重要且難度交大的工作留給自己去做，是因為他們認為其他人無法勝任，怕搞砸了。即便如此，管理者要做的也不應該是親歷親為、大包大攬，而是去尋求合適的左膀右臂。而要做到這一點，一要給下屬機會，二要懂得授權。
一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者
李嘉誠曾說：“假如今日沒有那么多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那么多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。” 學會做一個聰明的領導者。英國證券交易所前主管N·古狄遜總結出了著名的管理學經典——“古迪遜定理”，該理論指出：管理是讓別人干活的藝術，一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。 歷史上的案例不勝枚舉。譬如勵精圖治卻難挽敗局，可謂累壞了又差勁的崇禎皇帝。朱由檢繼位時大明王朝正值風雨飄搖當中。一次崇禎皇帝因病宣布取消當日早朝，沒想到被殿中文臣批評，遂不僅帶病上朝，還進行了自我檢討。崇禎皇帝兢兢業業，六次下罪己詔，把所有心思都放在工作上。但是，任憑他如此勤奮，也無法挽救日漸衰微的帝國。《明史》點評崇禎帝：“且性多疑而任察，好剛而尚氣。任察則苛刻寡恩，尚氣則急遽失措。”真是可惜又可憐。
管理者應如何參悟“古迪遜定理”打開局面？
韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。意思是盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智，高明的領導者不僅善聚眾力，更善集眾智。也就是常言所說：借人者強，借智者王。領導者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理地授權。 所謂授權，就是指為幫助下屬完成任務，領導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予下屬。使領導者能夠做領導的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權所應達到的目的。合理地授權可以使領導者擺脫能夠由下屬完成的日常任務，自己專心處理重大決策問題，還有助于培養下屬的工作能力，有利于提高士氣。 正確的授權應該包括4個方面的內容： 1、著眼于下屬的長處，信任下屬的能力， 2、不僅交付下屬工作，還要授予下屬權力， 3、授權后盡量不要做細枝末節的干涉，發揮下屬的自主性， 4、對下屬給予適當的指導，不放任自流，還應該加以必要的監督和指導。
如何成為教練式管理者？
教練式管理就是將體育教練對運動員的督導、培訓方式系統性地運用到企業管理領域來。教練的過程不僅是實現一個目標的過程，同時也是一個挖掘運動員、團隊最大潛能的過程，它既著重于目標的實現，也著重于運動員、團隊在實現目標過程中的成長。教練與成員之間在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯結形成了一種協作伙伴關系。 教練式的管理者不是大事小事親歷親為的保姆，而是給予下屬最大的成長空間，發現并培養得力的下屬。激活員工智慧，擁有真正的團隊能量，建設適應知識經濟環境下的現代高效企業，關鍵還是在于相信員工，相信員工有能力，有潛力，有意愿。如何“激發”出來？這就是“教練”的工作了，也正是管理者的天職。 作為管理者，給下屬機會也是給自己機會，何樂而不為呢？
公安備案號：34080202000488