這個問題我會建議大家往前看一點。
不要僅僅看即將倒閉，而要看什么時候公司陷入困境。
即將倒閉的時候，大勢已定，公司在自由落體，跟隨其中的我們大概率也是要鼻青臉腫的。
這時候，已經(jīng)晚了。
員工身處公司內(nèi)看得到諸多征兆，如果能再早一點發(fā)現(xiàn)問題，早一點逃離，或許我們就能少受損失。
說一個真事：
我一位做HR的朋友，在某民營知名品牌食品公司工作。
大約1年前，她跑來和我吐槽：
公司突然搞起了“銷售文化”，頻繁更換中層，換上去的新領(lǐng)導(dǎo)，都是能在短期內(nèi)銷售業(yè)績最好的，但業(yè)績好不等于善于管理。很快公司氛圍就烏煙瘴氣，好員工紛紛跑路了。
而她多了一個做銷售背景的頭，天天教做人。
這對專業(yè)的HR來說，是很痛苦的。所以不久前，她也辭職了。
原以為這就是大結(jié)局，沒想到有續(xù)集：一個供應(yīng)商來打聽公司搬家去哪里了？原來的辦公場所被食藥監(jiān)貼了封條……
01 潮水什么時候退去
一家企業(yè)從巔峰墜落，需要多久？
柯達是10多年，雅虎也頑強抵抗了10來年，諾基亞6年，08年還是出貨量全球第一，14年就不得不委身微軟了。
國內(nèi)更不得了，人人網(wǎng)3年，開心網(wǎng)2年，凡客1年，摩拜和ofo差不多5-6個月……
越往互聯(lián)網(wǎng)時代走，公司崛起的速度更快，作為員工，估計還能體驗在風(fēng)口扶搖直上九萬里的快感。
但同時，公司下滑的速度也更快了，但當(dāng)風(fēng)口的豬帶著慣性砸向地面的時候，作為一個普通的職場人，大勢面前，可能做不到力挽狂瀾。
但你是否能意識到風(fēng)險的存在？你是否能及時跳下沉船？或者你還以為這是技術(shù)性調(diào)整？
巴菲特說：只有潮水退去后，才知道誰在裸泳。
這句話對投資人來說，沒毛病。
但是對于員工來說，你也一直在水里玩耍，就算看不清誰在裸泳，沒準偶爾也會摸到一些意想不到的裸泳線索。
有些裸泳，太明顯了，大家都能看出來，比如：
工資獎金發(fā)不出了（很多小伙伴提到了）；
高管離職了，供應(yīng)商來堵門了（樂視）；
不招新人，開始裁員了（還是樂視）；
不擇手段省錢了（砍福利，砍培訓(xùn)……）；
老板兩面三刀說瞎話欺騙員工
有位小伙伴提供了一個有趣的案例：
一家做區(qū)塊鏈的公司，入職就被公司領(lǐng)導(dǎo)建（要）議（求）買了公司的幣，他買了，也漲了，就想著賣掉套現(xiàn)，但是發(fā)現(xiàn)賣不出去。
接下來幾天有一批一批的人來公司找老總，接著財務(wù)總監(jiān)離職了，再接著技術(shù)部的幾個人才也離職了，他看著苗頭不對，也撤了。
是的，工資都發(fā)不出來，肯定是崩潰邊緣了。
這個時候就算發(fā)現(xiàn)，可能也晚了。這頭風(fēng)口的豬已經(jīng)以自由落體之勢，臉朝地俯沖了。
但還有更不顯眼的裸泳跡象。
02 更不顯眼的裸泳跡象
1.銷售導(dǎo)向，成本控制
大部分公司，除非你有常人不可及的技術(shù)壁壘、或者是政策壁壘，多多少少會銷售導(dǎo)向。
不以銷售為導(dǎo)向的公司，通常也活不下去。成本控制也是如此，正常公司都有。
但是一個好好的公司突然打了雞血一樣，搞起銷售導(dǎo)向或者成本控制，那就非常可疑了。
以我文章開頭提到的案例來說，這家公司去年突然出爐了一個奇葩制度：
大區(qū)總監(jiān)和所有中層，只要連續(xù)三個月銷售排名最后三位，不管什么原因，不管能力如何，統(tǒng)統(tǒng)降級；業(yè)績好的不管管理能力如何，一律高升。
公司業(yè)績不好，需要變革；這很正常。
轉(zhuǎn)型變革中肯定也會有員工被裁、業(yè)務(wù)緊縮、成本被砍的陣痛。經(jīng)歷過08年金融危機的人都應(yīng)該有體會，這并不代表公司會垮，也有不少轉(zhuǎn)型成功的案例。
但當(dāng)公司推出這種雞血政策，就是向員工傳遞一個聲音：
我要錢，我現(xiàn)在就要。
這種制度的后果是什么？
短視。
屁股決定腦袋，這種制度下的管理者，最遠只看三個月。
關(guān)注公司的長遠利益，客戶價值，員工敬業(yè)度？不存在的。咱只看收入，如果坑一個客戶能保住自己的總監(jiān)位置，why not？
如果虛報一筆收入，能夠幫自己晉升，股東利益受損又與我何干？
于是乎，惡性循環(huán)。
為什么會這么猴急？自然是缺錢了，而且缺錢缺到了公司已經(jīng)無法考慮3個月后的事情了。
這是可怕的信號。
當(dāng)然銷售導(dǎo)向的后果不僅會帶來短視，還會打亂公司已有的節(jié)奏，盲目做大很可能讓一家出色的公司走向死亡。
紅極一時的凡客就是被自己放衛(wèi)星玩死的。
凡客的興衰就在2011年這一年。
年頭，陳年大筆一揮，給2010年實現(xiàn)20億營收的凡客，定了100億的目標。
為了實現(xiàn)這100億的目標，凡客一方面在營銷上撒錢教育市場，一方面擴大品類，積累庫存，什么都賣，甚至是拖把。最終拖垮了凡客的現(xiàn)金流。
陳年查看倉庫曾怒吼：誰會上凡客買拖把？
但如果不是你自己大躍進，搞幺蛾子，下屬何必搞那么多品類沖業(yè)績？
凡客有怎么會死在淘寶和京東崛起的風(fēng)口？
2.狼性文化，粉墨登場搞
“狼性文化”的公司不少見，但如果原本文化相對寬松人性的企業(yè)，突然要轉(zhuǎn)狼性，就很可疑了。
大概2年前吧，巨人網(wǎng)絡(luò)日子不好過。
于是，史玉柱自己折騰了一出戲：向馬爸爸取經(jīng)，要搞狼性文化，恁死團隊里的兔子。落地的政策也是很傳統(tǒng)—“末尾淘汰”。
末尾淘汰=狼性文化嗎？
狼表示這鍋不能背。
看過趙忠祥老師配音的動物世界嗎？狼絕對不會拋棄年老、受傷、無法捕獵的狼群成員。
很多所謂的“狼性”——主動加班不要錢，冷看同事遭遇不合理待遇，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻——根本和狼沒半毛錢關(guān)系，這是哈士奇文化好不好。（哈士奇這鍋你來背，雖然你其實也不拋棄同類，但是你太二了）
史玉柱當(dāng)年做《征途》的團隊是從盛大收來的，而且這個團隊之前做的網(wǎng)游非常撲街，按照史玉柱的定義，這是個兔子團伙。
怎么到了史玉柱手里，就變成狼了？隔了幾年，怎么又變回兔子了？
這是見證奇跡的公司嗎？
事實上，當(dāng)年《征途》之所以能一炮打紅，那是要感謝他自己看準了網(wǎng)游成功的戰(zhàn)略方向。
他在采訪時說過：
他的公司賣腦白金的時候，手下人都在忙著干活，他一個人躲在辦公室里玩網(wǎng)游。不是那種每天在辦公室里玩2個小時娛樂一下哦，是那種玩得上癮，8小時外還加班打游戲那種哦。
正是他在玩網(wǎng)游時，體會到了人民幣玩家的痛點——據(jù)他自己說是「原有網(wǎng)游居然不能連殺，得一刀一刀去砍怪」——才能在殺入網(wǎng)游行業(yè)時，一炮打響。
很多時候，搞“狼性文化”不是因為有用，而是因為公司失去了方向，陷入了困境。
不能折騰事的時候，就開始折騰人了。
于是乎，強制打卡、強制加班、人事斗爭、公司搬遷到郊區(qū)等損招都出來了。
對員工來說，這就是一個公司裸泳的征兆。
3.壓力山大，毫無樂趣
當(dāng)公司進入下滑軌道的時候，員工同樣會很掙扎。畢竟沒法整事，只好整人。
如果你發(fā)現(xiàn)自己以及身邊的絕大部分同事們，一年到頭都處于一個為了業(yè)績拼死拼活，卻可能沒法完成業(yè)績的狀態(tài)。
那這也是一個警鐘。
公司處于衰落期，制定了不甚合理的業(yè)績指標，但卻沒有給員工足夠資源，去實現(xiàn)指標。
不同員工面臨壓力時的反應(yīng)是不同的。有些人可以迎難而上，有些人會放棄，有些人會把壓力轉(zhuǎn)化成負面言行。
舉個例子，我之前在對業(yè)績壓力始終比較高的獵頭行業(yè)待了4年，吵架是常態(tài)，打架的事我都聽過好幾回，當(dāng)時根本不敢想，倆白領(lǐng)在辦公樓里，怎么也能掐起來？
壓力山大的同時，樂趣不在了。馬斯洛需求原理的最上方的倆需求分別是尊重認可和自我價值的實現(xiàn)。
但面對無法完成的業(yè)績指標，員工內(nèi)心肯定也有挫敗感，自我實現(xiàn)？顯然距離還很遠。而員工想得到主管的認可和激勵的概率，就更低了。
主管也是人，在備受壓力時也有會負面情緒，而面對員工時發(fā)泄出來的可能性很高，可能是不滿的表情，也可能是言語批評，甚至謾罵、羞辱、人身攻擊……
這種負面環(huán)境下，人才流失的機率極高，最終惡性循環(huán)：
業(yè)績越差，氛圍越差，人才流失率越高；
人才流失率越高，業(yè)績更差，氛圍更差。
當(dāng)你看到身邊的同事無精打采，優(yōu)秀的人才離開公司，高管辭職，新領(lǐng)導(dǎo)上任，這些事情陸續(xù)發(fā)生在自己公司的時候，務(wù)必把自己從每天的日常工作中拽出來，思考一下自己的職業(yè)未來。
03 寫在最后
甲之蜜糖，乙之砒霜。
有些公司的敗亡征兆，在另一些公司可能是鳳凰涅槃起死回生的途徑。
但對職場人而言，最重要的是：
不要把自己埋在工作中，忘記觀察周邊的環(huán)境變化，忘記觀察市場的趨勢變化，及時發(fā)現(xiàn)問題，不要把自己困死在沉船上。
公安備案號：34080202000488