好多企業“端著金飯碗討飯”。
編者按：本文來自微信公眾號“穆勝事務所”（ID:hrm-yun），作者：穆勝，36氪經授權發布。
核心觀點
好企業能在寒冬里生存，他們組織能力強大，人力資源效能表現突出。
幾乎所有的企業在組織結構、人效洼地、管理人員、薪酬結構、培養體系上都有人效提升的巨大空間，一挖一個準。
絕大多數人把人效問題看做一個降本問題，不僅想簡單了，還危害極大。
你信或不信，人效都在那里，這是一面“照妖鏡”。
現在的企業，真是艱難。
經濟寒冬、新冠疫情、中美 貿易戰……黑天鵝與灰犀牛事件不斷涌來，不斷檢驗企業的生存能力。在外部嚴峻的形勢下，企業只能內挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。
直到這個時候，不少企業才發現自己的組織能力不足，在外部的沖擊下風雨飄搖。
而組織能力強大的企業似乎有一種魔法，總是小投入帶來大回報，他們堅強地生存著，還越活越好。事實上，組織能力與人力資源效能是可以畫上等號的，企業“強身健體”的目標完全可以變成“提升人力資源效能”。
特別需要提醒的是，不少企業從節約人工成本的角度去談“提升人力資源效能”，這是極其錯誤的，他們的方法會讓企業再添內傷。我提到過，企業的規模是進攻的底線，而效能是防守的底線。但防守時務必要思考如何進攻，否則就是“龜縮”，肯定贏不了。
根據我的經驗，絕大多數的企業必然存在五個人力資源效能提升的空間。換句話說，所有企業如果往這五個方向上挖掘，必有收獲。
01 組織架構冗余
所有企業，只要是采用金字塔組織結構的企業，必然存在官僚主義（或稱“大企業病”），簡言之，就是橫向分工形成的部門墻、縱向授權形成的隔熱層、流程至上形成的流程桶等。
這種效應極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，在企業里被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費進去的不僅是人力資源，還有人力資源驅動的周邊資源。按照常理推斷，這種現象一般出現在企業長大時，但我卻發現大量小企業也提前患上了大企業病。
其實這也正常，當我們將“人性”裝入“金字塔組織”，大企業病自然發生。“人性”我們無法回避，但對于金字塔組織，我們卻可以做點什么。
絕大多數的企業在組織架構上都有冗余，這是企業發展的必然規律。組織結構調整一般在業務規模的前面，但業務規模卻不一定會隨著組織結構調整，中間的“時間差”就是官僚主義的溫床。
換句話說，為了適應即將長大的業務規模，為了實現更加專業化的運作，企業有理由提前設計更細的分工、更多的層級，但這樣的美好預期卻帶來了官僚主義。
大多企業誤區是，將組織設計上的惰性視為“磨合期”，而懶于行動。他們一步到位地設計“完美的金字塔”，卻留出了巨大的“時間差”，讓官僚主義瘋狂滋長。
正確的方法是：一方面，不能放出太多的“時間差”，對于組織設計要用“小版本快速迭代”的方式推進；另一方面，對于磨合期也要有明確的要求，規定時間、規定資源，用我提到的MVT（Minimum Viable Team最小可行團隊）的方式來驗證。
02 人效異常洼地
大多企業只看部門的KPI，而且對于KPI還定義不清，這也是極其錯誤的。因為在這樣的情況下，部門一定有動機為了達成目標無限索要資源，而且，做大地盤也是人性使然。
老板和人力、財務部門可以擋，但肯定擋不住，因為人家有一百萬個理由說明前線的困難。而且，人家還會說“先有投入，后有產出”，讓你無言以對。
有的時候，一個KPI完美達成的部門，是動用了無數資源的結果，這不僅會引發內部公平性的質疑，在ROI（投產比）上也是極其不合理的。尤其是，有些企業的中后臺由于產出模糊，效能更是難以計算，這就成為了資源投入的黑洞（資源有去無回）。
在這種無人效標準或人效標準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標準，就會發現若干的“人效洼地”，他們并非在業務的“戰略性試錯期”，卻一直占用大量資源，產出有限成果。也就是說，公司在他們身上做的生意是不劃算的。而他們，就是人力資源效能提升的巨大空間。
正確的方法是：應該將人效標準下沉到每個部門，要么用“人效包干”，部門的產出決定了自己編制和人工成本的空間；要么“精準核編”，用業務的變化來聯動編制的變化，建立明確的對應關系。但這里的難度是，如何核定不同部門的人效標準。
對于利潤中心，人均毛利、人工成本報酬率等效能標準顯而易見；而對于成本中心，應該關注他們產出的過程績效來形成人效標準，例如，將自己建設的資源模塊被有效調用了多少次作為產出；對于費用中心，他們的產出更間接，應該按照利潤中心和成本中心的運作效率來折算。
03 低效管理人員
大多時候，“績效好不好，還得看領導，領導不給力，一切是個屁”。把“績效”換成“效能”，這個詞同樣適用。
大量的企業的困境有兩個：一是不知道誰行誰不行；二是即使想換人，也無人可以換。后一個困境如何解決，我們放到本文后面談，而前一個困境，是可以用績效或效能標準篩選的。
我們要相信，績效或效能一直不好，就說明管理人員在自己的領域（部門）里沒有經營的思路，如果是企業進行了若干帶教、幫扶后依然無效，再給機會也是徒勞。
此時，企業浪費的不只是一個管理人員的職位，還是他管轄范疇內的所有資源投入，更有被“帶垮”的人才隊伍（士氣渙散、能力沒有提升），還有錯過市場紅利的機會成本……
其實，對于管理人員隊伍的建設，企業可以更堅決一點。如同在我國抗美援朝時，彭德懷提出的“晚打不如早打，打爛草屋建瓦房”，道理一目了然。
一個很大的誤區是，很多企業把汰換權交給上級領導，美其名曰“授權”，這卻直接導致了“護犢子”。話說回來，我的兵我的將，不護著，以后誰還跟著我？這也是人性使然。所以，這不怪人家“有私心”，要怪企業在無意義地考驗人性。
正確的方法是：用績效和人效標準作為硬指標，確定汰換底線，這是公司給出的“硬標準”；而在此之上，融入對于能力、潛力、價值觀等的評價，由上級領導在HRBP的協同下進行評價（交叉驗證），最終決定是否汰換，這是上級領導掌握的“軟標準”。
這兩個標準猶如凈化器，讓企業的管理人員始終處于水準之上，這就極大程度保障了人效輸出。
04 薪酬剛性結構
企業人效控制不住的另一個重要原因在于薪酬發得太“豪放”。
不少企業已經發展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營收規模，但他們的薪酬還是發不清楚。有的企業連崗位工資和績效工資都分不開，有的企業績效工資和獎金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒有薪酬分單元的概念。
他們也從來不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術細節，不值得他們關注。多解釋兩句，他們還會覺得HR們迂腐，設計得太過復雜。在這種豪放下，老板們還有一種趨勢，即為了留住或吸引人才，將更多的薪酬單元變成了固薪，一味保障，導致企業定期都有大量剛性支出。
坦白來說，對于金字塔組織里的激勵設計，我并不主張讓中基層員工承擔經營風險，這種組織里把錢“發實在”更重要。但這種“實在”并不意味著發放固定薪酬。績效沒有聯動KPI，獎金沒有聯動KPI和企業整體經營效益，其結果就是沒有任何人對企業的前途上心。
再平庸的、沒有產出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。稍有不滿意，還會用道德綁架老板“不擔當、黑心、甩鍋”。想來，這不是人力資源體系的基本功不夠，自己給自己挖的坑嗎？這背后的原罪又屬于誰呢？
正確的方法是：一定要讓員工的產出和自己的薪酬聯動起來。一方面，是要對于薪酬的固浮比進行重新調整，既要降低固薪或變相固薪的部分，更要“報復性拉高”浮動薪部分，這樣員工才會支持。
另一方面，是要設計利潤或超額利潤的分享機制。當然，不同部門考核的績效或效能標準還是不同。對于利潤中心，可以采用報銷提成制；對于成本中心，可以在核算其效能的基礎上發放浮動薪；對于費用中心，要么聯動公司業績，要么聯動公司效能，要么按照戰略性項目考核，劃撥“戰略撥備金”……
05 人才培養時間差
人才培養問題一向被認為是固本強基，是為企業的未來做準備，但這個觀點過時了。好的培訓絕對可以創造直接的競爭優勢，差的培訓是企業組織能力的癥結，也是人效低下的直接原因。
好的培訓更應該是一種知識管理，即將企業發展過程中的經驗萃取為知識，這些知識包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有這類習慣的企業更聰明，能夠更快地學習，能夠更快地把成本降下來（如圖），甚至將品質提上去。而這種習慣，也是培養人才的底氣。
大量的企業都欠缺這種習慣，因此，他們在人才培養上永遠慢人一步。這個“時間差”非常致命，直接導致了缺乏方法的員工盲目低效行動，而且，企業還得為這些行動買單。
舉例來說，一個企業的某業務Leader無能，沒有去健全SOP，導致服務水平低下，這就需要企業投入更多的人力資源和其他資源，以期補齊與競對的差距。人效自然低下，遲早還得被人家擊敗。好多企業在被這個“時間差”耽誤后依然不明所以，一句話“我們缺人才呀”，就實現了完美甩鍋。
正確的方法是：一定要在公司層面養成知識管理的習慣，要以體系化的方式來推動這項工作。對于優秀人才，既要讓他們“做”，還要讓他們“寫”，更要讓他們“說（帶教）”。這類優秀人才一旦進入公司，就會被知識管理體系卷入，自覺進行輸出。
說狠點，光是做事，做得再辛苦，再有業績，也不算本事。如果一個管理人員或技術骨干在幾年的時間里，沒有沉淀下一些被人使用的知識體系，沒有帶教出幾個接班人，就是無能。表面上，他們是在鞠躬盡瘁，實際上，他們是在耽誤公司。
06 尾聲
說到這里，想起一個有意思的場景。某次我的人力資源公開課上，我對在場上百名人力資源總監以上的學員提問：“試想，我們先把各位公司的人員都減少10%，結果將會如何？”
都是業內人士，大家停頓了兩秒，哄堂大笑。
你品，你細品。
公安備案號：34080202000488