“弗洛伊德說：愛與工作，就是生活的全部。”
Ben 70歲，退休了，妻子也已經過世三年多了。退休后的時間對他來說就是不斷尋找生活樂趣的旅程，他也確實接觸了很多新事物：環(huán)游世界、打高爾夫球、讀書、看電影、瑜伽……
在什么都嘗試過之后，他意識到自己生命中出現(xiàn)了缺口，需要盡快去填補。他決定重返職場。
Ben想要重新回到過去生活狀態(tài)的時候，剛好遇到一個機會，去一家網(wǎng)絡公司應聘資深實習生。申請人要求“必須年滿65歲或以上”，Ben被錄取了。
Ben的故事在電影《實習生》中展開。現(xiàn)實社會中，很多像Ben一樣退休后又重新返回職場的故事真實存在著。
人口結構的巨大變化正在世界范圍內發(fā)生，退休返聘的情況發(fā)生在越來越多的國家公司。
領英發(fā)布的《2020人才趨勢報告》調查顯示，推遲退休和Z世代的到來，意味著企業(yè)正面臨前所未有的員工年齡多元化程度。5G（5 Generations： 五世同堂）時代已然到來。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在《贏》中寫到：“……在許多公司里，只有時間非常富余的時候，大家才會關心員工管理。”
不難理解，企業(yè)作為營利性組織，營利是關鍵。但是作為營利的基礎，“人”的管理同樣重要。
重要的不是年齡，而是他們的價值
說到代際，人們首先想到的，是社會貼在不同代際群體身上的概括性標簽，有些企業(yè)甚至以此作為工作依據(jù)。
但是具體到每個人身上，標簽的參考價值有待商榷。因為每個人重視且需要的東西不盡相同，好比在一些文化里，“尊重”對人們意義重大，但是在另一種文化里，“熱愛”或者“有趣”才是重要的事。
所以，對員工來說，在一個組織當中，讓他們感覺快樂的因素是不同的。
多代際管理成為一大難點，HR們會頭疼“眾口難調”。但是究其原因還是企業(yè)對員工需求把握不清，加之形成的刻板偏見導致的在錯誤方向上持續(xù)發(fā)力，效果可想而知。
L.L.Bean是美國戶外用品品牌，其人力資源總監(jiān)Wendy Estabrook 2015年在Maine Policy Review雜志的一篇文章中寫到，“我們的員工年齡跨度從16歲到91歲，平均年齡為49歲。”但是L.L.Bean沒有認為這將會帶來管理難題，因為他們將員工打造成為“無齡感”團隊。
幾乎所有的企業(yè)都會面臨管理多代際員工隊伍的情況。不同代際員工間的思維方式、溝通方法或多或少存在差異。
三井住友海上火災保險（中國）有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝認為，不同年代有不同的想法、不同的考慮是非常正常的，關鍵是員工要明確公司的目標。每一代人都能在他們各自的價值觀中，在最能發(fā)揮實力的地方大顯身手就可以了。
惠普公司大中華區(qū)人力資源部總經理徐苗苗說：“在談代際的時候，我們更多的是弱化年齡差，更多地強調心態(tài)。更多地是看到每個人身上的優(yōu)勢和特質。怎么能夠幫助他們發(fā)揮最大的優(yōu)勢和長處。”
打造“無齡感”團隊需要什么
杰克·韋爾奇說：“人們總是希望找到一個合適的導師，以幫助自己前進。”
L Brands大中華區(qū)人力資源副總裁王云通過從事咨詢顧問工作時候的職業(yè)導師接觸到了人力資源行業(yè)；讓她正式步入這個行業(yè)的，是在中歐商學院的時候遇到的職業(yè)導師。她說，“站在巨人肩膀上看到的未來肯定是比獨自看到的視野更廣闊，你會聽到前輩很多很好的經驗，很容易就會打開自己，幫助自己到達職業(yè)的發(fā)展新階段。……這個過程中真的可以看到你的職能部門之外的很多東西，別人在之前遇到過的挑戰(zhàn)或許你未來會遇到，遇到挑戰(zhàn)的時候，前輩們的經驗就非常值得借鑒。”
很多企業(yè)都會設有“導師制”，公司為新入職的員工配備導師，一般由資深員工擔任，分享自身職場經驗，指導新員工快速熟悉崗位。但是，這樣的單方面指導在代際溝通方面取得的效果并沒有預想的那么好。
為了打造“無齡感”團隊，讓每一代人的價值在工作場所得到最大化的發(fā)揮，“雙向導師”“逆向導師”開始在一些優(yōu)秀企業(yè)中出現(xiàn)，業(yè)界知名的GE、惠普、3M等企業(yè)都在推行這一項目。
惠普的“反向導師”項目是由較為年輕的員工或者是剛剛踏入職場不久的員工做導師，幫助高管更加了解“新新人類”的消費習慣，他們的理念和市場洞察。
徐苗苗也有一位剛剛進入職場不久的90后做她的導師。她會與導師討論每次談話的主題，也會就自己的困惑請導師解答，導師也會跟她說自身在職場上遇到的一些挑戰(zhàn)和挫折。這樣不斷進行的溝通讓徐苗苗對跨代際的認知升級，對調整她的管理風格非常有幫助。
徐苗苗以前不了解抖音、快手這些短視頻平臺，在她導師的分享以及日常工作中的接觸中，她也開設了自己的抖音賬號，開始嘗試做直播活動。因為“有好多新的事情，新的潮流，新的溝通方式，真的能夠把我們的生活變得更好，幫助我們提升工作效率，幫助我們?yōu)榭蛻艉秃献骰锇樘峁└玫捏w驗。”
嬰兒潮一代和X世代的員工在3M全球數(shù)量龐大，很多員工更是伴隨著公司一起成長的。在千禧一代進入職場后，新生代的特征和需求沖擊著傳統(tǒng)的工作場所。3M大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)Linda Kiester接受HRoot采訪時說到，嬰兒潮一代看到千禧一代的第一感覺是：他們就像我的孩子一樣。在這種想法下，很難能夠傾聽千禧一代的想法，這對創(chuàng)造力的發(fā)揮是一種傷害。
3M運用“逆向導師”的方式，讓千禧一代員工與高層管理者“結對子”，真正傾聽千禧一代的聲音。Linda也有兩位千禧一代的導師，一位女性、一位男性。“性別的差異會帶來更多不同的觀點和意見。”在溝通中，Linda不僅能深入了解千禧一代的特點，更能從中學習到新的技術、趨勢，并且反觀自己的管理風格，讓Linda更好地了解自己。
很多時候，年長的人認為年輕人“輕狂”“不服管”，年輕人認為年長的人“油膩”“好為人師”，也是沒有深入溝通而形成的成見。
《實習生》中，在與Ben接觸不久，他的老板，三十多歲的事業(yè)型女性Jules認為他行事說話過于老派，難以忍受，但經過幾次或長或短的深入交流后，她把Ben視為最好的朋友；退休前作為公司業(yè)務副總裁的Ben虛心求教，在Jules及同事的幫助下，學會了使用電腦、注冊Facebook賬號等，了解了網(wǎng)絡世界。
英特爾公司創(chuàng)始人、前董事長、CEO安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中寫到，“要承認自己才疏學淺、有必要學習新知識，并不是一件容易的事。”“雙向導師”中，高管接受年輕員工指導時，更需要注意調整心態(tài)，將自己放到與導師平等的位置上進行交流，虛心請教。
英特爾從“半導體公司”轉向“微處理器公司”時，為了學習軟件知識，格魯夫在與相關專家交談時，做了詳盡的記錄，然后把不懂的部分帶回公司，向自己的專家請教。“像回到學校學習一樣”進行預習與復習。
在杰克·韋爾奇的職業(yè)生涯中，他遇到了幾十位非正式的導師，有比他年長的、典型的經理人，也有比他年輕的同事。
有一位年長的導師，同時也是他的摯友，不停地鼓勵他，也總是能準確的提出問題。“他對人的判斷相當精確，在做重大的人事聘用決定之前，我總是要征求他的意見。”
還有一位導師比他小十歲，是他的下屬。在韋爾奇不了解的業(yè)務上“基本上把他的整個大腦下載給了我。”這些人都在他的職業(yè)成長道路上教給他重要經驗，韋爾奇也在不斷汲取著營養(yǎng)。
美國退休人員協(xié)會（AARP）的調查顯示，那些有導師經驗的員工比那些沒有導師經驗的員工更有可能看到年輕同事和年長同事給他們的工作帶來的積極好處。他們比那些沒有導師經驗的人更有可能相信年輕員工是有創(chuàng)造力的，可以教他們新技能，并讓他們思考新的觀點。同樣地，他們更有可能相信年長員工能讓工作更有效率，能教會他們新技能，還能讓工作環(huán)境更有趣。
新東方創(chuàng)始人俞敏洪說：“人對人的影響和沖擊力，只有在面對面交流的時候才會更大，且長久存在。”
而現(xiàn)代職場由于數(shù)字化技術日新月異的發(fā)展，人與人的交流更多依賴數(shù)字化設備，面對面交流的機會反而減少，即時的情緒、狀態(tài)不能很好的傳達給彼此，溝通阻礙反而有可能增加。工作壓力下，員工之間很少有機會進行主動的深入溝通。“雙向導師”的存在恰好為更多的員工提供這樣的深入、雙向的面對面溝通機會。
公安備案號：34080202000488