據《財富》雜志消息，2020年世界500強排行榜已經揭曉。
令人可喜的是今年中國企業一共有133家入圍，為歷年最多，同時也超越了美國成為全球第一，這也是中國企業數量連續第17年增長。
其中被美國一直打壓著的華為高居49名，為中國名企之最，而其他被備受關注的互聯網大廠，京東集團、阿里巴巴、騰訊、小米集團分別排名第102位、第132位、第197位、第422位。
雖然排名你追我趕，錯落變化，但是我們不難發現，有一家公司卻一直穩坐著第一的寶座，那就是全球最大零售商——沃爾瑪。
今年，已經是沃爾瑪連續成為全球最大公司的第七年，無論外界上演著何樣的“風云廝殺”，沃爾瑪卻似乎固若金湯，絲毫未曾受到影響。
那么為何這一零售業巨頭多年來從未被超越呢？
在過去50多年，沃爾瑪能從美國本頓維爾小鎮的一家店發展成全球最大的零售商，除了不懈的努力和實力的積累外，在人力資源上的高效管理與運作方面也經得起時間的考驗。
尊重個人
在沃爾瑪內部一直奉行著“尊重個人、服務客戶、追求卓越”的文化信仰。其人本管理制度也深入人心。
雖然沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司卻從來不把員工當作“雇員”來看待，而是稱之為“合伙人”。所以在沃爾瑪內部沒有上下屬稱謂要求，連保潔員也可以喊老板的名字，整體的氛圍是平等友善的。
在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明“Our people make difference.(我們的同事創造非凡)”。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。
所以沃爾瑪提出來這樣的要求：如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行走動式管理。管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。
制度還規定，管理層不得以恐嚇和訓斥來領導員工，也就是小2哥之前提到過的職場PUA，在沃爾瑪是相對很少發生的。
為了員工能夠合理表達訴求，維護自身的權益，沃爾瑪每年要舉辦一次全體員工參加的“基層調查”，員工能夠繞開機構組織的障礙，提出意見及建議，管理層必須及時給予回復并采取適宜的行動。實踐證明，不僅解決了當下的問題，也保護了員工權益，提高了企業整體的勞動生產率。
例如，美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施，員工們都深為感動。
華為董事長任正非也曾提到“人力資源管控過度，過于權力中心化 ”是不對的，所以適當地降低管理層的管控權力，有助于為企業營造溫暖友好的氛圍，給員工提供身心舒適的工作環境。
薪酬獎勵
其實薪酬獎勵對于員工而言，僅僅是股份和現金還遠遠不夠。有位經濟學家曾經做過一個調查，他假裝開了一家公司然后用高薪聘請了幾個員工，看看能不能提高工作效率和士氣。
結果這些員工的熱情一開始真的很高，干活特別賣力……但是只維持了三天，之后幾乎是就該怎么干活還是怎么干活。
所以站在資本家的角度，高薪對于員工的士氣提升其實并不大。
反而用不斷地用新奇風趣的方法激勵你的同事們會有意想不到的效果。
1983年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓說，如果公司業績出現飛躍，稅前利潤達到8%，他就在華爾街上跳夏威夷草裙舞給員工看。結果最后工作業績奇佳，他也兌現了他的諾言，成為當時一大熱門新聞，公司也因為老板的風趣吸引來更多年輕人的加入，員工的的干勁也更大了。
除此之外，沃爾瑪還有一個損失獎勵計劃也值得一提。
損耗是零售業的主要敵人之一，其中大部分來自盜竊。如何解決這個問題呢？
沃爾瑪想到了損失獎勵計劃。即公司為每個分支機構或超級市場設置目標值。如果將損失控制在此目標值之內，那么商店或超級市場的所有員工都可以獲得一定數量的獎金，最高可達200美元。這樣的計劃允許商店中的員工共同努力以防止損耗，因此沃爾瑪的損耗率在整個行業中是最低的，僅為平均值的一半。
晉升制度
在沃爾瑪人力資源部設立了“快速人才通道項目”。
他們將剛畢業不久的大學生以見習生身份招聘到各個部門后，明確告訴他們公司將把他們作為未來領導培養。之后的六個月，他們會經歷輪崗培訓，期間HR們會緊密跟蹤他們的培訓狀況并定期分析匯報。
所以很多見習生到沃爾瑪一年后便憑借自己的努力升任部門經理，有的3年更被被培養成副總。
據在沃爾瑪工作的一位員工爆料，在短短半年時間，他就看到部門內部升職了3名主管，后面的一年又相繼升職了2名主管。這個晉升速度，即使是如今國內的互聯網大廠，估計相當一部分都媲美不了。
而且為了改變傳統零售業都是中年大媽的現狀，沃爾瑪從整體人才戰略層面，推出了內部潛龍計劃、管理培訓生計劃等，為公司未來儲備人才，也讓大部分人得到了更好的晉升機會。
對此網友也感嘆：現在沃爾瑪的人才戰略好啊，以前內部職員晉升到店總，要花20年的時間，現在只要5年，你就可以走上人生巔峰，迎娶白富美了，羨慕。
門戶開放
我們都在不斷強調與員工溝通的重要性，鼓勵大家直言不諱，但是真正敢于實施起來的企業有多少？很多時候，在沒有HR監督管理的情況下，很多鼓勵員工敢于表達建議和制度到最后都會變成形式主義似的“好”、“沒問題”。
在這點上， 可以說沃爾瑪相對程度上做到了"門戶開放"政策,即員工任何時間,地點只要有想法或者意見,都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通,并且不必擔心受到報復。
任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復,將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。
沃爾瑪也是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。
企業所有員工可以共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都必須公開。任何一家分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。
沃爾瑪認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績。
寫在最后
作為全球員工數量最多的公司，沃爾瑪的成功之道一定與它內部的人力資源管理是分不開的。
它的的營銷能力和產品決定了它能走到哪里，而它的管理模式及服務態度才決定了它能否坐穩頭把交椅。
公安備案號：34080202000488