馬云曾說：
“經商就像打仗，很多人上戰場就被打死了，剩下的都是活的。講白了，企業追求的不是成功，而是不失敗。”
創業是一場努力增加自己不敗概率的戰爭，而不是提升成功率的拼殺，不敗才是每個企業該追求的目標。
不敗有一個更通俗的名字叫活著，在各種危機和動蕩中能活下來的企業被叫做“幸存者”。先讓自己活著，再一個運氣砸來，你就成那個幸運者了。這就是所謂“先做幸存者，再做幸運者”。
問題是，怎樣讓自己活著？只有一條路，向失敗學習。
01 萬事從失敗想起：把未來折現到當下
戰爭，是最接近創業和商戰的形態。以失敗為假設前提思考戰爭，是兵法智慧的根本。
《瑯琊榜》中，譽王謀逆造反進攻皇帝春獵所在地九安山，他以為仗著五萬雄兵便可以攻破僅有3000禁軍把守的皇帝獵宮，從來沒想過自己會敗。
但他萬萬沒料到，梅長蘇會用主動攻擊的辦法挫其先頭部隊銳氣，靖王會抄小路火速搬來救兵；他也沒想到，在不遠處為太皇太后守靈的郡主能及時趕到……一個個沒想到終釀慘敗，當靖王帶領人馬攻到帳前，譽王還覺得不可思議，仰天長嘆“我怎么可能敗？怎么可能敗？？”
你不敗，誰敗？
反之，梅長蘇得知譽王謀逆和所帶兵力的情況后，迅速推斷出，如果不能搬來救兵，三天內必敗。
據此推斷，他制定了一系列讓自己先活下來的措施：先派出靖王火速搬兵，后又出其不意攻擊譽王先頭部隊打亂部署，再設下計策讓譽王的夜間偷襲流產，最后便是死守獵宮拖延時間。用這種方式，獵宮苦苦撐過了三天，援軍一到，終獲解救。
讓自己存活三天，便是梅長蘇讓自己立于不敗之地的智慧。
他不勝，誰勝？
同樣地，以失敗為假設前提來考慮，也是創業思維的精髓。
雷軍在做了天使投資人以后，發現“創業一點也不好玩……90％以上的創業公司都會死掉”。于是，他自己創業時就轉換思維，“我跟絕大部分創業者不一樣的是，我在創業第一天就在想，我們的公司會怎么死。”
基于這種思維，雷軍在動員別人跟他一起創業時說：
“我知道時間對我們每個人來說都很寶貴，你能不能信任我，給我四年時間？這個中間可能會經歷各種各樣的艱難險阻，各種各樣的坎坷，你能不能相信我四年，跟我一起干四年。如果輸了，咱們就散攤。”
萬事從失敗想起是一種“提前量思維”，把未來的風險折現到現在，提前建立一種防御危機的機制。
這么做至少有兩個好處：
一是會讓自己頭腦冷靜而不是豪情萬丈，不輕易被想象中的勝利沖昏頭腦；
二是提前思考的失敗越多，我們就越能提前應對可能出現的漏洞。
李嘉誠把提前量思維發展到了極致。這個做任何事都先考慮失敗的商人，有一點特別引以為豪，“從1950年到今天，長江（實業）并沒有碰到貸款緊張，從來沒有。”
能做到這點，一個重要原因是李嘉誠會花90%的時間來考慮失敗，進而設置安全底線。
“我常常講，一個機械手表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個弱點，就可能失敗......”
為找到這個小毛病，他異常關注細節，并且傳承了一種很古典的企業經營哲學，“任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。”這與當下眾多創業瘋狂燒錢的邏輯有著何其大的區別。
現在流行的“極限生存”也是從失敗想起，只不過它把未來最極端的不確定性，折現到了當下逐步加以解決。
華為15年前就預計有一天美國的先進芯片和技術不可得，于是啟動了“備胎計劃”。2019年5月，美國開始全力打壓華為，這個以為永遠不會發生的假設成了現實。雖然這個計劃的代價巨大，但它保證了華為在一段時期內不受影響，而不是瞬間死亡。
每個企業家和創業者都是一個將軍，當我們豪氣沖天地指揮大家沖向勝利時，不妨多想想怎么做梅長蘇而不是譽王，才會成為那個幸存者。
02 善于止損，打一場時間壓縮戰爭
危機來臨，是適時止損還是死扛堅持，是死撐著打一場沒有希望贏的戰爭，還是戰略性放棄，保存有生力量再圖大業，是任何組織都面臨的決策。
讓自己活著，一種必須學會的方法就是止損。
多少創業者一直以硬撐來佯活，卻不愿以停止來繼續。學會止損，才會懂得如何讓自己“不敗”。
我認識一個特倔的創業者，從2015年開始，他們在一個認定的人工智能硬件項目上前后五次投入了1.2個億，歷時4年仍不見市場效果后終于停了下來。
“第二次砸錢進去以后就覺得有些不對，但心里面一直奔著成功去的，不砸錢技術出不來，咬咬牙就投進去了”。
第三次、第四次、第五次也都是在幾個合伙人商量之后共同決策的，但感覺越來越不好——技術迭代沒任何問題，但市場就是不認可。
“當時的想法是，已經投了這么多忽然停下來，前面的不就白投了么？”
接受自己的投入已經成為沉沒成本的事實，是止損的關鍵。
很多創業者為了不讓過往的投入變成沉沒成本，寧愿以死進攻，而不愿推倒重來。為了不可回收的沉沒成本而不停跟進投資，這在經濟學中被稱作“追加成本”。
猶豫不決、心存僥幸都會讓創業者不斷推遲止損，增加自己的追加成本。如果上面這位創業者第二次就停下來，他們本可以贏得更多的時間、節約更多資金，去做其他可能更有價值的事。
當然，事后諸葛亮是沒有用的，關鍵在于過程中就能主動判斷去止損。從時間維度看，止損的實質是把本來用于死扛的時間盡快壓縮，讓自己擁有翻盤的最低本錢。
止損有兩種：
一種是撐不下去的被動止損，就像上面那位特倔到創業者；
另一種是有智慧的主動止損，用小的止損、換大的機會。
美圖秀秀創始人蔡文勝2008年把265導航賣給谷歌，只賣了2000萬美金。很多人說遺憾，但他根本沒理睬外界的評價，“我其實很開心……否則，我不可能去做其他事情。”
賣掉265導航后，蔡文勝離開北京回到廈門，把名下那些雜七雜八的小項目統統砍掉，決心做點大事業，后來才有了美圖及其赴美上市。
“人生最重要的事情就是止損，退出也是成功。”蔡文勝不止一次這樣說。
止損＝再生，不是么？
止損就是一場時間壓縮戰，看誰壓縮的時機準、壓縮的程度狠。
而要做到這點，我們可以采用多種方法，核心是設立安全底線、確定止損點，具體的方法如逆向指標設置法、標準化節點檢查法、極限時間預估法和S曲線指標判斷法，以后有機會再和大家細講。
03 有能耐你就熬：最公平的是時間
郭德綱愛說一個段子，“不管干哪一行，只要熬到最后就是勝利，熬到最后就能成大師”。當你把其他人都熬沒了，還有誰來跟你搶大師的名頭？
孫子兵法的一個迷人之處就在于，它并不倡導通過打來決出勝負，而更希望是不戰而勝。這其中的一個重要方法就是“熬”。
熬，是時間對人最公平也最殘酷的一面：你往往不是因為自己不足夠好，只是沒抵抗過時光的折磨。
王興是一個熬的高手，他給投資人徐新推薦過一本書《有限與無限的游戲》。
后來徐新在接受采訪時告訴記者：
“他說這個戰爭可以一直給你打下去，這讓對手挺絕望對不對？他可以一直和你耗下去，很多人就是耗不住……”
而王興在回顧美團和對手競爭時也說：
“確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。再比如，你覺得’去哪兒’是怎么輸掉的？是因為他們不夠有耐心。”
2010年千團大戰期間，美團在對手狂打廣告之時沒有盲目跟隨，而是選擇默默蓄積力量：
分析城市的策略，夯實內部的信息系統，尋找統領三軍的元帥，鼓舞員工的士氣。這種方式先讓美團活了下來，等到對手犯錯的時候，美團一鼓作氣出擊，最終占據了優勢局面。
戰爭拼的是什么？不是我們大多數人理解的拼搏和犧牲，恰恰相反，戰爭在很多時候拼的是忍耐和煎熬，拼的是一直耗下去讓對手主動犯錯的耐心。
讓時間打敗對手，是最兵不血刃的戰法。
從時間維度看，“熬”就是把時間拉長，然后看究竟誰能繃得住。
NBA有一句名言，“進攻只決定你能贏多少分，而防守才決定了你能不能拿總冠軍”。有經驗的教練都會先擺出對方不能戰勝的隊形，然后再等待時機進攻。如果對方無懈可擊，就選擇等待。等到一定時候，也許對手就熬不住了，你的機會就來了。
熬得過時間的人，才是真正的牛人。
然而，能熬得住的人并不多，商業世界里有太多急于求成的故事。
2020年瑞幸咖啡財務造假，徹底擊碎了2年就上市、創造中概股IPO紀錄的神話。我承認，瑞幸本來就是玩資本的套路，但萬事皆有度，企業該熬的最基本底線應該熬住，如果這個都沒做到，只想著用資本的力量瘋狂加速，只能讓自己本來就脆弱的弦兒在某一瞬間斷掉。
公平的講，即便在創業中，急也并非一無是處，有時它會讓你集中精力加速迭代，推動事情向前發展。
但有一種急就是自己的錯了——讓初心變味、動作變形的急。當我們因為急而打亂了創業的正常節奏，破壞了創業的時間公式最后出局，就只能認栽。
當然，“熬”并非是忍讓和停滯不前。
熬的過程，是用等待的方式去儲備力量，讓自己擁有機會出現時的反擊資本。活著才有希望。當一場危機到來，當我們打不過對手，當我們在短期內難達目標，別貿然進攻，用熬和耐心讓自己活下去，久一點，再久一點。
看到這兒，一定有人會問，究竟是該止損還是該熬？這兩者看起來很矛盾。
我的回答是：在大方向沒錯的前提下，如果你有熬的資本，就熬下去；如果發現自己的大方向都有問題，即便有熬的資本，也該立即止損。
成為幸存者所有的密碼都在曾經的失敗中。
當你創業第一天就在想自己的公司會怎么死，當你在危機時學會用熬和耐心讓自己活下去，當你敢于按下暫停鍵而不是死撐，是的，你已經走在了正確的路上。
公安備案號：34080202000488