我們知道，對銷售和生產(chǎn)人員的考核很容易客觀衡量，因為銷售和生產(chǎn)工作都有清晰明確的目標(biāo)，并且是第三方取數(shù)的。
因此，要想最大限度地縮小有意誤差對職能部門績效評價的影響，我們也需要在指標(biāo)設(shè)置和第三方取數(shù)方面下一些功夫。
績效指標(biāo)設(shè)置
01
績效管理有兩個基本作用：
一是作為推動日常管理的工具，
二是促進績效目標(biāo)的達成。
實現(xiàn)這兩種功能對目標(biāo)設(shè)置的要求也是有差異的。
在績效管理的初級階段，績效管理的作用更多的是推進日常管理，這個時候的考核指標(biāo)主要是一些為了保證崗位正常運行而不得不按一定標(biāo)準(zhǔn)和交付周期完成的事項，我們可以把這類指標(biāo)叫做CPI指標(biāo)（common performance indicator）。
由于CPI指標(biāo)是基于公司制度、流程、職能、職責(zé)的，因此考核得分在95-100分的只能被界定為合格的績效水平，CPI指標(biāo)原則上只能采用扣分法，不會出現(xiàn)考核得分大于100的情況。
大多數(shù)企業(yè)實施績效管理還是為了促進績效目標(biāo)的達成，而企業(yè)的績效好壞主要是由一系列財務(wù)類指標(biāo)來衡量的，例如凈資產(chǎn)回報率。
雖然有些企業(yè)會把財務(wù)類指標(biāo)進行分解，但是這種做法更多是為了分解而分解，當(dāng)企業(yè)在進行年度績效總結(jié)的時候就會發(fā)現(xiàn)，實際完成的業(yè)績和年初的預(yù)期有很大的差異。
造成這種結(jié)果的主要原因是，這些企業(yè)只做了目標(biāo)分解而沒有進行目標(biāo)演繹，沒有實現(xiàn)職能部門的考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。
目標(biāo)演繹
02
目標(biāo)分解比較容易理解，例如我們可以把銷售目標(biāo)按銷售渠道、銷售時間、銷售區(qū)域等進行分解。那么，目標(biāo)演繹又應(yīng)該怎么做呢？
假如公司的年度財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)一億元利潤，并且這個利潤指標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，因為確定一項需要努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)，會比僅僅強調(diào)盡力去做或者制定一個容易實現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生更好的效果。
我們知道，利潤等于銷售額與成本之差，因此很容易就能衍生出兩個戰(zhàn)略主題：銷售增長（銷售額）和成本降低。
對于銷售額，除了要考慮銷售指標(biāo)分解之外，還要考慮如何實現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售是由客戶創(chuàng)造的，因此企業(yè)要識別自己的核心客戶并清晰界定客戶的需求。
可以從價格、質(zhì)量、時間、選擇、服務(wù)、關(guān)系、品牌這七個方面來滿足客戶的需求。針對不同的客戶需求，可以在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、交貨周期、交貨時間方面表現(xiàn)優(yōu)異，也可以在產(chǎn)品功能、特色、性能等方面表現(xiàn)突出，還可以在客戶關(guān)系建立方面表現(xiàn)優(yōu)秀，為客戶提供全面的解決方案。
假如某公司的核心客戶之一是代理商（代理商可以同時推廣幾種同類競品），代理商為了更好地推廣公司產(chǎn)品就需要大量的現(xiàn)金，于是代理商期望公司能夠提高代理費用的結(jié)算效率。
因此，如果哪一家公司可以提供更短的結(jié)算時間，那么代理商就更愿意推廣該公司的產(chǎn)品。同時，公司還可能因結(jié)算效率的提升吸引到更多的優(yōu)質(zhì)代理商。
公司要提高結(jié)算效率就需要銷售管理部、財務(wù)部、信息部（信息化建設(shè)）、企管部（流程再造）、法務(wù)部（合同合規(guī)）的協(xié)同，于是職能部門的考核指標(biāo)就和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)關(guān)聯(lián)了。
通過績效目標(biāo)演繹，員工個人績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)之間的聯(lián)系更加明晰，員工可以認(rèn)識到自己需要對組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出怎樣的貢獻，這有助于管理人員和員工在達成何種目標(biāo)以及應(yīng)當(dāng)如何達成目標(biāo)這兩個方面達成共識。
發(fā)揮績效管理的開發(fā)功能
03
要降低主動誤差對績效結(jié)果的影響還需要改善評價者的動機。發(fā)揮績效管理的開發(fā)功能是一個有效方法。
一項針對137位員工進行的研究表明，員工認(rèn)為績效管理體系用于開發(fā)目的的程度越高，他們對這套體系的滿意度就越高。
由于績效管理的開發(fā)功能是以提升員工能力和改善績效水平為目的的，因此要想實現(xiàn)績效管理的開發(fā)功能，就必須培養(yǎng)管理者的績效反饋能力和績效輔導(dǎo)能力。
所謂反饋，是指管理者為了改進員工的工作績效而向員工提供與他們過去行為有關(guān)的信息。如果一個組織只是每年對員工的績效進行一次評價，而沒有通過對員工提供持續(xù)性的反饋和輔導(dǎo)來幫助他們改進績效，那么這個組織就沒有真正的績效管理體系，只不過有一個績效評價體系。
反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋。在工作中，管理者往往不愿意提出負(fù)面反饋，員工也不愿意接受負(fù)面反饋，結(jié)果就產(chǎn)生了反饋鴻溝——管理者和員工相互縱容，雙方溝通不足的問題會更加嚴(yán)重。
如果我們能在早期的績效輔導(dǎo)階段就幫助員工發(fā)現(xiàn)問題存在的預(yù)警信號，并且在績效問題還能得到控制的時候就提供負(fù)面反饋，那么，這種反饋就是最有效的。
績效輔導(dǎo)是考核者與被考核者共同參與的一個持續(xù)性的互動過程，是區(qū)別管理者是裁判角色還是教練角色的重要因素，是實現(xiàn)績效管理開發(fā)功能的關(guān)鍵。
要做好績效輔導(dǎo)，管理者必須做到以下幾點：
第一，不僅要向員工描述清楚需要做什么，還要告訴他們應(yīng)該怎么做，同時關(guān)注過程和結(jié)果；
第二，要讓員工清楚完成工作需要哪些方面的知識和技能，并且知道如何提升這些知識和技能；
第三，除了向員工提供積極的績效反饋，幫助他們提供工作信息以外，還需要向員工提供負(fù)面反饋，使員工清楚自己應(yīng)在哪些方面改善；
第四，和員工共同制訂職業(yè)發(fā)展計劃，有針對性地提升員工的業(yè)務(wù)和管理技能。
因此，績效輔導(dǎo)需要經(jīng)歷制訂開發(fā)目標(biāo)、確認(rèn)開發(fā)資源和開發(fā)策略、實施開發(fā)策略、觀察并記錄開發(fā)行為、提供反饋等五個步驟，且這五個步驟是一個持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)。
培養(yǎng)部門經(jīng)理的績效能力
04
盡管管理者絞盡腦汁地去進行績效管理，但遺憾的是，只有30%的員工相信公司的績效管理體系能夠幫助他們提升績效。
因此，要使績效管理發(fā)揮對目標(biāo)的牽引和支持作用，就必須有一個具備正確績效管理認(rèn)知和績效實操能力的部門經(jīng)理團隊，因為企業(yè)無論處于哪個績效管理階段，績效管理實施的主體都是部門經(jīng)理。
英國標(biāo)準(zhǔn)中心將評價和監(jiān)控他人績效的能力列為管理者應(yīng)當(dāng)具備的兩大關(guān)鍵勝任能力。除此之外，一個優(yōu)秀的管理者還應(yīng)該具備一流的教練能力。
除了通過培訓(xùn)降低管理者在評價過程中產(chǎn)生誤差的可能性，或者采取指標(biāo)設(shè)置、第三方取數(shù)、目標(biāo)演繹、績效反饋等一系列管理措施外，我們還可以利用強制分布法、二次平均分法、標(biāo)準(zhǔn)分計算法等管理工具或數(shù)學(xué)方法使評價誤差最小化。
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公安備案號：34080202000488