01如何從容應對“黑天鵝事件”，實現降本增效？
2020年突如其來爆發的新冠疫情，更是將這個問題加倍放大。即便當下新冠疫情這樣的黑天鵝事件在中國已經得到了有效控制，廣大企業仍然面臨著亟待降本增效去尋求可持續發展的現狀。
02塞氏變革能為中國企業帶來什么？
塞氏變革是一種非常先進的一整套方法論，對我們中國企業組織活力的激發，以及對新冠疫情之下企業面臨的經營壓力，它都能夠讓我們中國企業受益匪淺。
如何從容應對“黑天鵝事件”實現降本增效？今年2月，也就是國內新冠疫情最嚴峻的時候，當時清華和北大對近1000家企業做了調研。調研數據顯示，在疫情肆虐的狀態下，80%以上的中國中小企業，現金流只能讓公司維持三個月。在數據背后，其實是廣大企業所面臨的非常嚴峻的現實，面對新冠疫情這樣的黑天鵝事件，也讓我們看到了絕大多數企業的極度脆弱。 究其根本，這種現象背后反映出的問題，其實遠不止我們今天所看到的，很多問題是在我們新冠疫情爆發之前就已經存在了，突襲的新冠疫情，只不過把這些問題比較集中地爆發了出來。今天我們所處的時代，充斥著大量不確定性，但絕大部分企業的管理模式、經營模式以及組織能力，往往都還還停留在工業化時代。隨著當下社會環境的變化，所有的產品和服務從過去做長達10年的周期，縮短到一年、半年甚至一個月。除此之外，包括經濟環境的變化、技術的變化、市場競爭的變化以及員工心態的變化……一切相關因素的迭代速度愈來愈快，對于我們企業的組織能的力要求也愈來愈高。緊接著，當新冠疫情在中國得到有效控制后，廣大企業便開始了疫后重啟的“自救行動”。據我們觀察，中國企業的自救行動主要有以下幾種流行做法：① 調崗調薪、裁員減員、停工歇業。在勞動關系的前提下，做一些所謂極限式地降低人力成本，以保證企業的現金流。② 日益興起的靈活用工、新業態用工、外包等，這當中其實就是勞動關系以及用工模式的變化。③ 組織模式的創新變革，比如阿米巴、承包、合伙等，類似這樣的一些新的組織形態變得更加系統化。 ④ 薪酬變股權，員工變合伙人等。從新冠疫情爆發至今，我們也接觸了大量企業的實際案例，以上這些做法是否能夠真正幫助廣大企業從根本上解決問題？我們也在心底打了一個大大的問號。
一方面，我們要解決當下怎么活下去的問題，另一方面，我們要解決如何面向未來更好地發展的問題。當下，我們所面對的時代環境對企業組織能力的要求，相比工業化時代已經發生了翻天覆地的變化。在工業化時代，對企業組織能力的要求主要是高效執行力、低成本運營；而我們當下所處的時代，對企業本身的創新能力、組織能力都可謂更上了一個臺階。追溯到10年前，我們不需要任何組織能力，只需要拿錢去投資，我們有所謂的人力成本優勢，有人口紅利、互聯網的流量紅利等各種紅利。那是個不需要依靠人的時代，所以我們只要強調“低成本+高執行力”，公司就能有所發展。而今天，我們要求企業的組織能力，即當企業面對外界紛繁復雜快速多變的環境信息，是否能夠有迅速洞察、敏捷響應、持續創新的能力？整個企業中每個人的能力是否能夠發揮到極致，實現1+1>2，凝聚成非常具有戰斗力的團隊？據我們觀察，無論是外包、內包、靈活用工新業態或是新的組織變革模式，大多企業在做變革的時候，都是從高層、中層再到基層碰到了重重阻礙，大家都打心底不愿求變。所以，站在企業的角度，我們必須明確，組織變革后，企業的未來究竟在哪里？與此同時，在市場上我們也看到另外一些非常有意思的現象，譬如我今天要講的塞氏企業。當年在巴西舉國上下面臨經濟危機時，企業同樣是面臨著幾乎無法經營下去的狀況，然而在塞氏企業里發生了一件非常有意思的事：很多員工主動向公司提出辭職，因為他們也深刻感覺到公司的日子不好過。所以員工們先提出辭職，幫助公司把人力成本降下來，等公司慢慢從危機中恢復過來，再招這些員工回來。同樣，在新冠疫情肆虐的這段日子，我們國內也同樣有類似的案例發生。譬如老鄉雞的董事長束從軒，便收到了許多員工的信件、電話和留言，主動提出降薪，甚至愿意拿出自己的工資幫助公司去度過危機。當然，束從軒也公開表明，即使砸鍋賣鐵也不會讓這樣的事發生，無論如何都要保證每個員工的工資收入不受任何疫情的影響。相信大家和我一樣，當時看到這個視頻的時候真的非常感動，再對比我們看到的，很多企業做降薪、裁員、減員時，大都卻在跟員工在談法律、談流程、談權力！這究竟是什么原因讓企業上下不同心？是企業整體的文化氛圍，充斥著極度的猜疑，存在著各種阻礙，讓整個企業無法通暢運轉！而且我們絕大多數企業目前施行的管理方法也好，組織模式也好，仍然停留在工業化時代所強調的高執行力！這樣的模式是無法幫助企業去適應當下時代所提出的要求和挑戰的！塞氏變革能為中國企業帶來什么？ 塞氏變革起源于巴西，因為其最初的實踐案例是于巴西的塞氏企業；成長于荷蘭，因為它是由成立于荷蘭的塞氏研究院總部，形成了體系化的方法論和工具；應用于全球，最后由塞氏研究院全球總部將塞氏變革應用推廣，目前塞氏變革已在二十多個國家落地和應用。除此之外，塞氏研究院總部自2016年成立至今，已為100家以上的企業做了組織變革類的咨詢項目！領導力之父沃倫·本尼斯，也曾談到的塞氏的參與式管理和權力下放，包括中國的海爾集團，被譽為是中國學塞氏變革學得最像的企業，以及阿里、華為在管理模式與組織模式方面，許多底層邏輯與塞氏變革也都有著異曲同工之妙。我們先前談到的自主自治、共創共享，類似這樣的關鍵詞定能夠讓我們有所感受。我們也把塞氏變革與目前全球范圍內主流的7大組織模式流派做了簡單類比：
2009年起源于美國的合弄制，來自于日本的精益管理、反應式組織、谷歌的RE:WORK、全員參與式的管理以及青色組織針對組織模式的發展和進化，我們也以許多典型企業為模型做了進一步研究，譬如亞馬遜、谷歌、Facebook、微軟、蘋果等。我們發現，目前絕大多數企業仍沿襲著傳統的科層制金字塔模型，它最大的問題便是效率問題！信息傳遞效率低下，直接影響著整個企業的決策效率！
案例1：Supercell
Supercell，被媒體譽為全球員工最受尊重的游戲公司。有趣的是，在這家公司里，那些我們傳統意義上定義為職能部門的崗位，譬如hr、財務、行政、法務，包括市場營銷等，被定義為整個公司的共享服務中心。 那么其業務團隊的架構是怎樣的？對游戲開發都是小團隊，每個小團都獨立運營，其中的人員構成有策劃、有美術、有服務器運營、有客戶、以及游戲負責人。整個公司便是由一個共享服務平臺加N多個業務小團隊，以及外加客戶對產品設計的深入參與組成的。
案例2：Inforcaster
塞氏研究院全球總部曾為一個名為Inforcaster的互聯網公司做過組織變革的咨詢項目，以下是他們變革后的組織架構模型。正如我們所見，同樣基本上是小團隊化的組織模式，旨在強調小團隊的自我管理、自我發展、自我驅動。
在我們中國，也存在許多與其類似的組織模式：海爾的人單合一，包含以下三大核心：企業平臺化、員工創客化以及用戶個性化;連年雙十一活動服飾品類中銷售業績名列前茅的韓都衣舍，推行“產品小組”的組織模式；
廣東制造業企業芬尼克茲推行“裂變式創業”，被羅振宇稱作“中國傳統制造業向互聯網轉型最成功的企業”；
以及被眾所周知的阿里巴巴的“大中臺，小前端”；
……
綜上所述，眼下全新的組織模式其實非常之多，我們以上的列舉還遠遠不夠全面。在過去的十幾年發展歷程中，我們所談到企業的組織變革、用工變革，從內部創業到整個企業商業模式的轉型，再落地運用到我們曾接手的一些具體咨詢項目中。不得不承認，我們也始終會不斷碰到新的困難和挑戰，這也是我們為何最終決定將塞氏變革引進中國的根本原因。 中國目前的頭部企業代表，阿里、華為等，我們到底該學誰？學阿里、學華為還是學塞氏？經研究我們發現，僅單純地模仿和照搬任何一家成功企業的組織模式，最終結果的失敗基本是不可避免的。譬如源于日本京瓷集團的阿米巴模式，即便已經進入中國很多年，且也有不少公司在著手嘗試，但那些真正施行阿米巴模式的企業其實心里非常清楚，阿米巴在中國能夠獲得成功的案例鳳毛麟角。每個企業都有每個企業的獨特基因，每個團隊人員構成與背景也大不相同，那這些組織自然該有最適合企業本身的獨特組織模式。但其實這與學習阿里、華為或者塞氏之長處并不矛盾。因為，凡是成功的組織模型，定有值得我們學習和研究之處。由此來看，學什么？便格外重要！ 在我們看來，方法論、底層邏輯，才是組織模式的核心所在！2019年，在和塞氏研究院最終簽約前，其實我對塞氏變革是否能在中國落地生根也是仍然心存疑慮的。這樣一個起源于巴西，成長于荷蘭，發展于全球的變革模式如何能夠適應中國企業的生存土壤？但他們的聯合創始人法魯克的這樣一句話，就完全打消了我的疑慮，也給予了我能夠讓塞氏變革幫助更多中國企業的信心。他說：“
塞氏變革從不輸出方案，我們沒有任何解決方案，而是基于人性，輸出普適性的原則、理念、方法論、路線圖以及落地工具等。
”那企業組織變革的最終的解決方案是如何形成的？是通過吸取各成功企業變革模式之長，由企業自身歸納總結而得出的模式，才是最終能在企業里真正應用的模式。我們塞氏中國研究院的使命，便是運用我們的方法論，幫助和引導廣大企業，得出真正符合企業獨特的文化基因的變革模式。當然，獨特的文化基因，在中國的許多企業內部目前是仍然十分匱乏的，塞氏變革同樣有一個完整的方法論體系，來幫助企業首先建立一個普適性的價值觀。塞氏變革的五大原則，11個行動步驟組成的變革路線圖，三套測評工具，100多個實操案例，以及多個視頻指導……通過種種途徑，我們最終才能夠與我們的企業客戶共創只屬于他們的未來組織新模式！綜上所述，塞氏變革到底能夠幫助中國企業實現怎樣的蛻變呢？首先，是企業文化的重塑，企業文化是所有組織變革的基礎和核心，而在塞氏變革中，最重要的一個文化就是信任文化，那我們該如何去建立信任？
在塞氏企業中，對于企業文化的培育，我們將在7月24-25日的塞氏變革教練認證課程現場為大家做詳盡的解讀。其次，便是關于員工激勵的一些文件和制度，如何做好價值分配，如何實現員工的自驅動等。第三，關于組織創新，我們之前所看到的成功企業的組織模型其實都各不相同，但其中有些核心的元素卻是共通的。譬如：① 大做小，即在塞氏企業中，所有的團體和組織最多不能超過12個人，10人為最佳；一個公司要控制在150個人以內。② 去中間層，去除大量可能引起低效能的因素，大量可能影響創新影響信任的因素，當然這些因素具體是什么，便需要結合企業自身基因與員工共同探討決定。最后，組織形態的創新一定會引起用工模式的變革。傳統的雇傭制，已經無法激發員工的自驅力，無法滿足新時代勞動者對于工作時間、工作地點、工作方式等支配權自由的向往，同時，勞動合同管理、社會保險等高昂的合規成本，也無法滿足企業“靈活經營”的需求。以上四個方面的變革，將最終呈現為兩大成果：首先是短期成果，即降低企業的運營成本，其次是長期成果，即增強員工的活力，企業生產效率也會自然得到提升。短期與長期成果相結合，才能最終實現廣大中國企業都在追求的降本增效！
以上，就是今天我希望與大家分享的塞氏變革，它能夠給中國企業帶來的價值，可以總結為以下兩點：
塞氏中國研究院
塞氏研究院（Semco Style Institute）成立于 2016 年，由全球未來領袖、塞氏企業 CEO 里卡多·塞姆勒聯合荷蘭最古老領導力學院 de Baak的Arko van Brakel等三位合伙人共同創立，旨在向全球輸出塞氏變革與組織創新的方法論、工具系統、培訓認證、咨詢輔導等。
塞氏變革的起源可追溯至上世紀80年代，巴西塞氏企業創二代里卡多·塞姆勒施行“員工自管理”的突破性實踐與組織管理方法獲得了國際范圍內的廣泛認可，被寫入了全球76家商學院的教學案例。塞氏研究院總部設于荷蘭阿姆斯特丹，在全球設有 8 家分院。
2019 年 11 月，在“組織重啟”領域頗有建樹的魏浩征先生將塞氏變革引入中國，成立了塞氏中國研究院（Semco Style Institute China），是目前中國獨家具備“塞氏變革”專業認證資質的機構。
塞氏中國研究院將以“塑造自驅型未來新組織”為使命，助力中國企業創造更好的績效與更廣泛的影響力，成就更幸福、更投入的員工！
公安備案號：34080202000488