文 / 吳婷婷，華夏基石高級合伙人；
給很多客戶做過組織結構的調整，多少有些心得。經常聽大家說組織結構調整是個黑匣子，調整之前好像運行不流暢，但是不知道問題出在什么地方？不知道如何調整？調整之后也不知道如何評判組織運行效果。組織結構的黑匣子如何變成大家易于理解的白匣子？今天給大家分享一些經驗和訣竅，希望能夠幫到大家。
01
高效組織結構設置的五大特征
“戰略決定結構，結構也會反作用于戰略”，在開展組織結構調整時，首先要明確組織結構的根本目的是為了企業戰略服務的。戰略作為目標，是企業前進的方向，而如何組織內部資源和能力，準確、高效的實現企業前進的方向，是組織結構調整需要思考的核心命題。
高效的組織結構，大體上具備以下幾個特征。
一、資源與業務協同，保證高效經營效率
設置一個業務部門，就帶著一系列對于經營活動的目標。成熟型業務，希望成為現金牛，貢獻源源不斷的營收和穩定的利潤。創新型業務，希望能夠突破市場空間，獲得更多的市場份額和客戶黏性。
但是，任何業務都是需要投入的，如果不能給予相應的資源（人、財、物等）投入，沒有獨立的部門設置和人員編制，不能共享內部技術資源和市場資源，業務有效開展必然受限。
所以組織結構設置的首要目的，就是讓業務高效經營。
二、發揮專業職能，滿足運營管理要求
管理也是有價值的，合理的管理體系能夠促進內部資源和要素的快速流轉，實現組織高效率運行。直線職能制是因為員工增多，需要進行專業化的職能管理而衍生出的組織模式。人力資源問題成為制約企業發展主要問題時，需要人力資源部門的設置，構建人力資源管理體系，履行專業職能，激勵激活組織和人才。
同樣，科學合理的行政管理體系、財務管理體系、質量管理體系、生產管理體系、市場管理體系、研發管理體系、風險管控體系都是企業發展必備的專業職能，所以需要設置相應的部門。
請牢記一點，職能部門設置與否，設置多少合理？不是領導說了算的，應該是客戶和市場說了算的。
三、沉淀組織能力，提升企業競爭實力
像人一樣，組織也有自身的肌體和力量，是否有充足的爆發力和耐力，是能否贏得市場競爭的關鍵。是否有足夠的免疫力，是應對內外部危機的關鍵。所以沉淀組織能力，是組織結構設置關鍵目的之一。
比如企業創業時，市場規模剛起步時，靠銷售人員的辛苦即可打開市場，此時，需要打造一支強有力的銷售鐵軍，同時還應沉淀市場營銷和銷售管理的能力（設置商務部或市場部），讓任何一名新兵過來都能打勝仗。隨著市場競爭加劇，銷售導向的商業模式也轉變為“市場+研發”驅動型時，就必須增設研發部門，提升組織技術能力。同樣，隨著市場競爭越來越白熱化，對于研發的技術能力要求也越來越高，技術和產品規劃能力、技術和產品預研能力、技術和產品開發能力、技術和產品迭代能力，就需要研發部門不斷細化分工，加強投入，才能提升，所以組織結構的設置和導向，也會發生些許的變化。
四、管控合理高效，層級扁平
有組織就有分工，橫向的分工決定了不同的部門設置，縱向的分工決定了層級和職級設置。組織自上而下定責定權時，既要“有活力”，又要“管得住”，“該放則放，應收則收”。
層級扁平，有利于信息在組織內部的高效流轉，提高整體運行效率，但也會導致管理幅度過大，造成失控。所以在總部-事業部-部門等組織結構設計時，要做好集權與分權的關系，美的進行事業部改革時的指導原則“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，值得大家借鑒。
五、分子公司事業部職能完備
企業在進行組織結構設置時，對于橫向的分工已經較為關注，嚴格區分了研產銷的價值鏈條。其實對于縱向的分工也應重視起來。
總部與分子公司事業部之間，哪些職能要留在總部，哪些責任要下沉？需要有系統思考。一般建議“經營決策下沉，管理決策上移”，既能夠保證下屬單位應對市場的活力，也可以保持其戰略方向的把控。
當然，管理決策上移并不能完全將“管理職能上繳化”。作為經營體，也需要內設職能部門提升相應的專業性。例如下屬單位的行政管理部門、經營分析部門、市場營銷部門及技術支持部門，這些部門的設置，既有利于提升下屬單位的職能完備性，同時做好職責分工后，也可保證總部既不臃腫也不架空。
02
組織結構設置六大方法
基于以上五大特征和目的，組織結構設計時需要可以采取以下方法。
一、分層分類劃分組織結構
確定層級，將總部需要加強的組織能力建設和職責強化的模塊，在總部設置相應的部門或職能。總部無需加強的職能，盡可下放至下屬單位。當然，不同的集團管控模式，配套的組織結構設置方案，也應有所區分。
部門分類有幾種模式，二分法為“業務部門和職能部門”，三分法為“業務部門、業務支持部門、職能部門”，四分法為“業務部門、業務推進部門、業務支持部門、職能部門”。各家單位可根據自身情況設計相應的分層分類組織結構。
不同區域分類也影響組織結構，比如市場區域，不同的地理位置，要區分開“華北中心、華南中心、西北中心”。
二、依據能力劃分經營實體
具備獨立生存能力或研產銷能夠實現閉環的團隊，可獨立設置經營實體，以事業部、分子公司的方式存在。無法獨立生存的，可以以業務部門或孵化團隊的方式設置組織結構。
三、依據職能劃分部門
具備獨立職能且工作量較大時，可設置相應部門。如內審部門，企業規模較小時，內審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公，即掛靠在某一實際部門，實現“一套人馬，兩塊牌子”。企業規模較大，需要完善內部風控職能時，可將內審部門獨立設置。
四、新老業務劃分組織結構
傳統業務和新興業務的部門設置層面盡量割裂開，因為業務模式不一樣，對于能力和資源的要求也不一樣，所以新業務在組織結構上建立單列設置。無論是孵化團隊還是新興事業部，都應給予充分的經營權利，鼓勵試錯，鼓勵突出重圍。
五、人員能力劃分組織結構
組織結構是針對事的分工，需要人來統領才能真正實現價值，所以對于不同部門的管理者也提出了要求。管理者能力強一些時，可以將部門的職責范圍擴大一些，設置不同職能中心。管理者能力弱一些時，則需將中心拆散，變為獨立的職能部門。
六、業務模式決定組織結構
不同類型的業務模式對組織結構會有所影響。華為系統解決方案業務，需要后端的研發和交付給予支持，所以采取矩陣式運作的方式。由于解決方案對于營銷和技術有平臺的要求，所以對應有BG和系統解決方案大部制的設計。
今日頭條主要負責C端運營，用戶的喜好瞬息萬變，所以采取中臺+FT團隊的方式拓展，中臺負責為所有前端業務團隊提供支持，FT團隊以積木式結構應對環境變化。
簡言之，能夠獨立閉環經營的，可以設置事業部；獨立完成職能的，可以設置部門；部門設置兩大類，業務部門和管理部門。適合規模經濟的，有共同資源可以享用的，適合大部制；業務運作模式適合單兵作戰的，可以用劃小團隊。管理人員能力強一些，部門設置的可以包含內容多一些，能力弱一些，管理規模可以小一些。傳統業務和新興業務部門要分裂開，因為業務運作方式完全不一樣，管理職能上升到集團，業務職能下沉到事業部分子公司。
此外，在設置組織結構時，還需要注意政策合規和上級監管要求，例如上市公司需要專門的證券事務部門，國有企業需要有黨務黨建相關部門設置。
組織結構沒有大家想象的那么復雜，無論是總部-事業部制，還是職能部門與業務部門的區分，本質上都是組織的分工，通過將不同的責任模塊進行細分和切割，獨立變成自主運行的實體，所以只要將企業的戰略和業務邏輯及價值流運行的邏輯思考清楚，加上流程梳理、職能域分解、ETA問卷、對標審視等技術方法，都可以設計出適合自己的組織結構。
學者生，像者死，組織結構可以學習先進企業的先進經驗和底層邏輯，切不可照搬照用，畢竟組織要適配戰略，同時也要適配能力，適合自己的，才是最好的組織結構。
公安備案號：34080202000488