導語
在不確定性時代，領導者要正確理解和把握不確定性，正確應對不確定事物，操練自身洞察能力，做出正確決策，提升管理和引領不確定性的能力，使應對不確定性成為各級領導者的核心能力。
楊百寅、歐陽陽 / 文
認識不確定性
人們常常用“VUCA”一詞來形容這個時代的特征。這里的“V”是指“Volatility”波動性，表示事物不是呈現(xiàn)線性態(tài)勢的，而是波動的、多變的、不穩(wěn)定的。“U”則是指“Uncertainty”，即不確定性，表示事物難以預料甚至無法把握，充滿偶然性?！癈”指“Complexity”復雜性，表示事物層層混雜、關系交織、難以認識?！癆”是指“Ambiguity”模糊性，表示事物混淆不清，難以分辨明確、認識理解。在VUCA時代，新趨勢、新變化、新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新組織形式不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)代組織面臨全方位前所未有的異變，且變化的節(jié)奏更快、程度更大。
在VUCA四個因素中，其中的U、C、A三個因素都包含了不確定性。因此，在VUCA時代，通過操練洞察能力，把不確定性轉(zhuǎn)化為確定的事件和情景，是一種極其重要的領導力。
分析不確定性
我們提出一個關于不確定性與復雜性的分析框架，作為認識和把握VUCA時代特點規(guī)律的理論模型。在該理論模型中，不確定性和復雜性作為坐標圖中的兩個坐標，橫坐標為不確定性，縱坐標為復雜性。由此，我們可以得到四個象限，并且分別以實干家和執(zhí)行者、科學家與工程師、探索家和生意人，政治家及企業(yè)家作為應對各象限事物的主體代表人物，對應關系及內(nèi)涵如圖1所示。
實干家和執(zhí)行者所從事的工作，對應象限左下角相對確定、且相對簡單的事情。面對這類事物，實干家可以通過建立規(guī)則，產(chǎn)品標準化、流程規(guī)范化，反復實踐和練習來成為行家里手。實干家們專注于將相對確定、比較簡單的事情標準化，提高生產(chǎn)效率。
探索家或生意人，他們所處理的對應于上圖右下角所描述的那些相對簡單、然而不確定的事情。探索家和生意人需要承擔風險，他們的主要挑戰(zhàn)是如何解決不確定性問題。對那些相對簡單、但不確定的事情，精明的生意人往往勇于嘗試、積極探索、分擔風險，設法把不確定性轉(zhuǎn)化為確定性。
科學家和工程師對應上圖左上角相對確定、而較為復雜的事情?？茖W家、科研工作者的任務是解決相對確定的復雜性問題?？茖W家承擔的責任是把復雜問題簡單化、無序問題有序化、模糊問題清晰化、深奧問題通俗化。
政治家、企業(yè)家對應象限右上角，那些最具挑戰(zhàn)的既不確定、又復雜的事情。不確定性和復雜性高的事情是這個象限內(nèi)最具挑戰(zhàn)性的。
我們可以藉由圖1這個分析框架，把組織各部門承擔的職能職責進行分類分析。
企業(yè)需要處理各級各類、紛繁復雜的事情，其中一些是相對簡單、確定的事情，如產(chǎn)品生產(chǎn)。這一類的事情由廠長、車間主任、班組長、老師傅這類實干家就能很好地解決實際工作中比較簡單又確定的事情。
那些相對復雜、但確定的事情，例如前沿科技、技術(shù)研發(fā)、政策研究，則需要聘請科學家、專家學者或與大學、專業(yè)機構(gòu)合作等辦法，來解決這類復雜性高的問題。
對于那些不確定的、但相對簡單的事情，如市場開拓、產(chǎn)品銷售、投資并購、新產(chǎn)品研發(fā)等，則應授權(quán)給市場信息、營銷管理、戰(zhàn)略規(guī)劃及資本運營等相關部門，把這類事物的不確定性變成相對確定。
作為領導者的企業(yè)家，則更需要著眼于那些既復雜、又不確定的事情，也就是那些錯綜復雜，難以預料的經(jīng)濟活動。企業(yè)家需要把握企業(yè)的整體發(fā)展趨勢，甚至“自我吞噬（Self-cannibalization）”主動淘汰某項產(chǎn)品或生產(chǎn)流程、探索新業(yè)務。比如，騰訊用微信“吞噬”了自己的QQ，蘋果用iPhone“吞噬”了自己的iPod?？傊?，領導者應該在探索和利用間找到平衡，將不確定變成確定、把復雜問題簡單化。
與不確定性共存
組織領導者規(guī)避不確定性的重要方法，是建立正式有序的規(guī)則。比如，經(jīng)濟學交易成本學派提出，如果我們具有充分的信息，就可以通過制度安排的方式將不確定性和復雜性問題納入考慮。有些文化相信，絕對知識就可以規(guī)避這種情境，不能夠容忍人們偏離自己的觀點和行為。比如，日本就是不確定性規(guī)避程度很高的社會。日本企業(yè)通過建立制度、建立規(guī)則來發(fā)現(xiàn)規(guī)律和規(guī)避不確定性。全面質(zhì)量管理和終身雇傭制，能夠很好地在日本社會推行開來。雇傭雙方都希望彼此的關系持久保持，所以都樂于對關系不斷地進行投資。企業(yè)提供培訓、薪酬，并與任職年限掛鉤；同時員工對企業(yè)保持忠誠，也節(jié)制自己的利益訴求，共同保障雇傭關系的穩(wěn)定性。
與此相反，美國社會則在不確定性規(guī)避程度上顯得較低，應對動蕩變化似乎游刃有余。在這類文化中，人們更容易接受事物中固有的不確定性，能夠接受更多的變化、更強的挑戰(zhàn)。
中國社會存在一些傳統(tǒng)文化因素，如“向內(nèi)求己、向外求緣”的處事方式，求穩(wěn)怕變、安于現(xiàn)狀的擇業(yè)心態(tài)，中規(guī)中矩、缺少獨立思考的傳統(tǒng)思維等，都會導致對不確定性規(guī)避程度較高。
現(xiàn)代組織的領導者應該認識到不確定性才是生活的本質(zhì)。不確定性帶有很大的主觀性，如何認識它是擺在每一個人，尤其是領導者面前的考驗。
如何認識不確定性
不確定性是人類認識世界過程中遇到的難題。我們以何種方法來認識世界、改造世界，這與我們所持有的世界觀緊密相關?？偟膩碚f，有三種世界觀（科學主義、詮釋主義、建構(gòu)主義）可以幫助我們來認識世界。
這三種世界觀似乎完全不同甚至對立，科學主義、詮釋主義和構(gòu)建主義所依賴的知識基礎分別是理性、感性和活性知識。從知識整體論視角來看，三個方面的知識是互補的，綜合運用會幫助領導者對某類“不確定性”事物的認識深化到確定性。
科學主義假定不確定性是認知能力的局限性造成的，這個觀點雖然偏頗，但是主動進取，因勢利導。而且，科學主義提供了有效的工具和方法，掌握事物的發(fā)展規(guī)律，使得組織高效有序。
詮釋主義假定，世界的本質(zhì)就是不確定性、模糊性，要學會與此共存。它要求領導者對所處環(huán)境保持高度敏銳的洞察力，以使組織靈活機動地生存和發(fā)展。
構(gòu)建主義假定不確定性是一種心態(tài)，帶有很大的主觀性，產(chǎn)生于心物互動。它強調(diào)領導者的心力與主觀能動性，從內(nèi)心的價值觀念出發(fā)，保持定力、感悟世界，進而改變世界、創(chuàng)造世界。
如何應對不確定性？
以上認識論角度的分析，為我們提供了正確認知不確定性的原理。正確應對不確定性，不僅需要正確的態(tài)度，還需要切實可行的方法。
應對不確定性的態(tài)度
第一，組織領導者應該端正心態(tài)，坦然面對并學會擁抱不確定性和變化；
第二，要把握大勢，認識和掌握外部世界的規(guī)律，把不確定性變成確定性；
第三，練好內(nèi)功，應用活性知識提升企業(yè)競爭內(nèi)驅(qū)力，實現(xiàn)“境隨心轉(zhuǎn)”。
應對不確定性的方法
我們可以將面臨的不確定性事物分為二類：第一類是統(tǒng)計不確定性，第二類是認知不確定性。
在統(tǒng)計不確定性下，我們雖然不能夠精準地預判未來，但是可以或多或少地計算或者預估事件或情景發(fā)生的概率。我們可以應用風險管理的科學方法，設法建立在給定發(fā)生概率情況下的模型?；蛘?，可以模擬某個事件或情景發(fā)生過程，以判斷各種結(jié)果出現(xiàn)的不確定性有多大。這種風險管理的方法雖然不能給出百分之百的準確結(jié)果，但是至少能夠給出一個相對可靠和準確的事件率。
在這種情況下，事件或情景發(fā)生的概率可以作為定量研究的基礎。比如，新型冠狀病毒（2019-nCoV）疫情令國人心焦，確診和疑似病例在疫情爆發(fā)的頭幾個月里一直在快速增長中，死亡人數(shù)也在不斷增加。加上這是一種新的病毒，其危害和影響具有很大的不確定性。然而，流行病專家可以根據(jù)現(xiàn)有病例、類似病毒的傳播率等變量，建立疫情預測模型，模擬這種新型病毒在全國及各地的發(fā)生概率，從而做好預防和應對措施。這種模擬和預測，為企業(yè)準備開工復工及生產(chǎn)計劃，提供了一定程度的指導。
不確定性的另一種類別——認知不確定性，是指由于人們?nèi)狈ο嚓P的知識或認識不到位而難以預測未來。引起不確定性的是因為考慮不周，或者缺少重要的認知。在這種情況下，我們無法應用科學的定量研究方法，但是可以借鑒詮釋主義和建構(gòu)主義的定性研究方法。如，組織領導者可以應用情景規(guī)劃。這是一種應對不確定性的重要方法，以理清撲朔迷離的未來。情景規(guī)劃要求領導者與戰(zhàn)略規(guī)劃專家一起，首先設計幾種未來可能發(fā)生的情形，然后想像會有哪些出人意料的事件發(fā)生，再考慮最有可能發(fā)生的情景及后果，及次可能情景等等。專家們可以就各種可能的事件與情景開展充分客觀的討論，從而使得戰(zhàn)略更具彈性，以應對不確定性。
公安備案號：34080202000488