這些個問題，答案都在下面~
01、HR三支柱實操流程建議
1、招聘
COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計并優化招聘流程；監督招聘過程等；
BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；
SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。
2、入職管理流程
COE：制定員工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；
SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等
3、培訓
COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；
BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。
4、績效管理
COE：制定和完善集團所有的績效考核流程
HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監督指導和推進目標的完成和績效考核；
SSC：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。
5、薪酬管理
COE：組織薪酬市場調查，并評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；
BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，并根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。
講完了實操流程的建議，接下來要講一些小伙伴們在后臺非常關心的問題。
02、如何理解運用COE和SSC？
是從BRBP的角度去看SSC，從未來的角度來講，SSC是三支柱的主角。
前提是有數據分析、整合、處理、預測的能力，同時主動去關注需求，并識別需求，可以預測人力資源狀態，為戰略的制定和實施提供及時的數據支持和戰略實施的實時數據反饋。
按照部隊的編隊可以得出，SSC是戰略指揮中心依賴的重要工具。沒有SSC，無論是特種兵HRBP還是坦克飛機COE都會陷入被動、盲打的狀態。很難發揮其最真正的作用。所以近年來的實施的軍事演習中較多戲份都是電子對抗。
如果失去信息中心的支持，HRBP和COE很多時候就是盲人，即便你有再多的功力，你都無法準確的施展大招，進入被動挨打的局面。
三支柱體系對于中小企業來講，只是一種思維方式，不是體系。要論配合作戰，可以是雙支柱更適合中小企業。就是把COE和SSC合并。或是其他兩種組合的合并方式，最合適的就是COE和SSC合并。
專家中心出具相關的方案，內部交付給SSC處理，這樣可以減少內部溝通成本，減少內耗，同時可以改善SSC系統的不完整性和技術難題。這樣出來的交付方案是更加適合企業的。有人可能會疑問，這樣子會不會讓HR部門的人數膨脹？答案是否定的，只能是精兵簡政，不可能膨脹，這個過程中最重要的核心是思維的轉變和角色的切換。
03、SSC怎么做出改變
SSC可以從下面四個方面做出轉變：
1、主動關注用戶需求。很多企業的SSC或是HR都是被動的響應企業業務團隊的需求，不會主動去關注他們的需求。或是主動關注的需求并不是他們想要的。這里有個工具可以供大家參考需求是否真正的需求。（此工具可以用在很多方面，不僅僅是工作）借鑒了狩獵模型
2、交付產品盡可能滿足多端需求：不僅僅是服務于基礎人事工作的及時處理，還需要對共享需求做標準化交付，有效的整合HRBP和COE的需求。
3、從共享事務性工作到共享資源：實現交付集中化，承擔所有交付服務，包括基礎服務和專業服務，通過對資源、能力、團隊的共享，達到主動提供一站式交付的效果。
4、從數據分析到大數據管理：不僅僅是針對招聘、培訓、績效、薪酬和員工關系等各個職能模塊的統計數據，還需要優化數據處理能力，提供人力資源相關數據的預測，或是戰略決策的數據支持，甚至更多。
04、華為的三支柱畫像
華為HR從09年開始轉型，11年開始做人力資源三支柱。今天將通過分析華為三支柱的人才是什么樣子、他的畫像如何、究竟承擔什么職責等等，使大家對人力資源三支柱有一個合適的定位和界定。
在華為：三支柱想要活下來，必須以客戶為中心。HR的客戶其實就是公司的管理層、員工、骨干等等，HR一定要有以客戶為中心的意識。
將三支柱拆分來看：
COE需要基于組織的管控訴求來識別組織痛點，進行政策設計并論證實施，這要求COE對這個領域的底層邏輯和業務先進實踐有很深的積淀。所以，COE就是設計者、管控者、技術專家。
那BP呢，他們是戰略伙伴、組織人才、核心價值觀傳承者，還有解決方案的繼承者、流程運作者、變革推動者。
最后是SSC，他們是標準服務的提供者。SSC基于流程梳理工作，再結合有序分工，實現高效高質的交付。從2017年1月份開始，華為SSC在做組織變革，致力于成為集團運營中心，讓管理者可以隨時看到業務量表。
為了更好地支撐華為產業運作和全球化，HR急需轉變。當時要考慮兩點：歷史是什么樣的？業界的最佳實踐是什么？在2011年的時候，能模仿、能借鑒、能學習的最佳組織是IBM。
這里有個案例：飛利浦當時組織機構臃腫、管理費用龐大。建立了共享中心后，費用削減了3個億，HR和員工的比例從1:53提升到1:109。和老板匯報的時候，HR只要把這個結果展示出來，價值立刻得到呈現。
對標后，華為做了BP和COE現有事務梳理，及SSC的交付運營，完成了BP和COE的組織設置，優化了BP和COE的管理協同。坦白講，2011年的大動作就是做了共享中心。內容很簡單，就是把一些事情集中至一個運營中心，實現更低的成本，同時提供更有效、更優質、更客戶導向的服務。
2012年左右，共享中心基本建設完成。共享中心整合了運作模式、后勤渠道、HR目標服務群體、服務范圍、技術應用、運營管理、人員設計、選址和服務采購等，構成了一個完整的方法論。
公安備案號：34080202000488