從“人”的角度關(guān)注之后，還要從“事”的角度本身進(jìn)行相應(yīng)的關(guān)注。畢竟人均效能其實是勞動生產(chǎn)率的一個衡量指標(biāo)，在同樣人才投入基礎(chǔ)上，擴大產(chǎn)出，就是提高人均效能。
06
整合產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建生態(tài)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，尋找藍(lán)海
未來的競爭，不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)，生態(tài)和生態(tài)的競爭，任何一個行業(yè)，都會陷入邊際效用遞減的規(guī)律中去，也就是說，面對同樣的客戶，做同樣的產(chǎn)品或解決方案，由于同類型競爭越來越激烈，最后只能不斷降低價格，以應(yīng)對市場競爭。同樣的成本投進(jìn)去，產(chǎn)出不斷降低，自然人均效能越變越差。
企業(yè)要突破這種成長曲線，就要創(chuàng)新，就要突破舊的思維定式和常規(guī)戒律。可以采取兩種方式實現(xiàn)突破。
第一種方式就是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，維系市場單價。以手機產(chǎn)品為例，如果只看單一手機型號，會發(fā)現(xiàn)其實價格在不斷下降，上市時4000元，隨時間推移，貨品在持續(xù)加速貶值，所以要不斷的推陳出新，每年更新一次機型，可以將最新的技術(shù)、零部件、軟件代碼置入手機之中，通過不斷迭代，維系較高的市場售價。
第二種方式就是整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建生態(tài)圈，培育新業(yè)務(wù)。還以華為為例，“云-管-端”戰(zhàn)略明確后，華為開始在消費者業(yè)務(wù)發(fā)力，到2019年，華為70%員工在運營商和企業(yè)網(wǎng)BG，創(chuàng)造了不到50%的銷售額，而30%所在的消費者BG，創(chuàng)造了超過50%的業(yè)績。
文字不好表達(dá)，圖表更直觀。
從上圖不難看出，華為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人均營收在300萬左右，而近些年發(fā)力的新業(yè)務(wù)，人均營收達(dá)到1200萬左右，加權(quán)后，即使加上平臺人員，也有450萬左右的人均營收，其人均效能的提升，可見一斑。
當(dāng)然，有一個細(xì)節(jié)需要關(guān)注，華為2015年左右，運營商和企業(yè)網(wǎng)BG的人均營收大概在150萬左右，到2019年翻倍至300萬左右，和華為持續(xù)不斷的擴大市場，持續(xù)的降低成本，增加產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌溢價，有著密不可分的關(guān)系，所以在提升人均效能時，也要多條腿走路，比如搭建賦能平臺、深度捆綁客戶、提升技術(shù)效率、資本協(xié)同等方式。
07
搭建組織平臺，實現(xiàn)組織賦能
在傳統(tǒng)科層制組織模式下，每個人都有自己的位置，職責(zé)相對明確，是典型的線性價值鏈條，有好處，就是分工明確，專業(yè)專注。但是也有弊端，不同專業(yè)分工過細(xì)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本過高，同時，不利于技術(shù)能力的深化和提升。所以企業(yè)規(guī)模越大，分工越細(xì)，越容易出現(xiàn)小企業(yè)病，資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復(fù)建設(shè)。
自組織的模式，同樣會出現(xiàn)能力掣肘，不同角色組成自主任務(wù)小組，確實可以極大的激發(fā)員工活力，但是面對復(fù)雜環(huán)境，難免出現(xiàn)能力不足，無法有效應(yīng)對客戶需求。
所以分布式自組織一定要同多中心經(jīng)營體與賦能式平臺協(xié)同作戰(zhàn)。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支持三類角色，地區(qū)部和后端大平臺都在為鐵三角項目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰(zhàn)能力。
阿里巴巴淘寶和天貓事業(yè)部成立后，淘寶技術(shù)團隊同時支持淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，就出現(xiàn)了技術(shù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)架構(gòu)無法有效滿足兩個前端團隊需求的情況，于是2009年，成立共享事業(yè)部，將兩套電商業(yè)務(wù)梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業(yè)務(wù)工程沉淀到共享業(yè)務(wù)事業(yè)部中，后來就成為了阿里巴巴的中臺。有了阿里巴巴的中臺系統(tǒng)，簡化了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜性，同時能夠讓各個系統(tǒng)在必要時刻，獲取更專業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)支持，提升了整個組織的運行效率。
美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個事業(yè)部的共有職能收歸集團，通過10個賦能平臺，為各事業(yè)部提供能力支持。
所以企業(yè)想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，通過平臺化職能、模塊化服務(wù)，提高全員即戰(zhàn)力，有效開拓市場，提高產(chǎn)出。
08
沿價值鏈升級服務(wù)，深度捆綁客戶
客戶的需求是多樣的，關(guān)鍵在于我們是否有能力滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。
華為從交換機起家，通過堅韌的客戶服務(wù)，贏得了口碑，贏得了市場，開發(fā)出C&C08萬門機后，走到了省級電信局市場。又從通信業(yè)務(wù)延伸到智慧城市、消費者終端、云和AI業(yè)務(wù)，其實戰(zhàn)略初心并沒有變，還是沿著“云-管-端”的價值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大，進(jìn)入5G時代，動輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過升級服務(wù)模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。
小米也一樣，從手機起家，延伸出電視、手表、空調(diào)、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智能家居服務(wù)商。
我們的企業(yè)想要提高人均效能，也要從業(yè)務(wù)端入手，從單一模塊需求，到開發(fā)客戶的一體化解決方案，從價值鏈的優(yōu)勢處發(fā)力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。
海爾因為低溫能夠?qū)崿F(xiàn)零下200度，所以醫(yī)療事業(yè)部過去是為醫(yī)院提供冷柜服務(wù)，在為客戶提供服務(wù)過程中，客戶提出操作臺與儀器設(shè)備的相關(guān)需求，就沿著價值鏈延伸，從單一冷柜銷售服務(wù)商，成為了醫(yī)療制冷一體化解決方案提供商。其實為客戶提供服務(wù)的人員并沒有太多的變化，但是因為客單價提高了，自然人均效能得到了極大的提升。
所以，作為投入產(chǎn)出比的衡量指標(biāo)，升級服務(wù)能夠有效擴大營收，提升人均效能。
同時，在企業(yè)費用端，主要是管理費用、財務(wù)費用和營銷費用，深度捆綁客戶后，加大老客戶挖潛力度，有利于降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發(fā)投入，在擴大營收的同時，降低了成本，一樣可以提升人均效能。
09
加強數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，提高效率
技術(shù)的發(fā)明就是為了突破人類的限制和極限，現(xiàn)在很多行業(yè)人機協(xié)作技術(shù)得到了廣泛運用，操作性、重復(fù)性、危險性的工作將逐漸被替代，而以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和多種移動終端為代表的智慧網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將對社會運行、行業(yè)商業(yè)模式帶來深遠(yuǎn)的影響。
以操作型員工為例，餓了么作為外賣行業(yè)，人均效能和外賣員的體力極限直接相關(guān)，但是下圖的機械手臂工具配套后，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節(jié)省了大量取餐的時間，可以直接有效的提升人均效能。
技術(shù)手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現(xiàn)在的5G數(shù)字時代。騰訊的人工智能服務(wù)，就在賦能傳統(tǒng)企業(yè)。例如深圳面板制造企業(yè)華星光電，過去為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須大量雇傭質(zhì)檢員，一般來說，質(zhì)檢員要培訓(xùn)3個月才能上崗，最熟練的質(zhì)檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數(shù)千張。很多人不愿做大量重復(fù)性的工作，所以招工也很苦難。
為了解決這個問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，通過物聯(lián)網(wǎng)采集數(shù)據(jù)，利用深度學(xué)習(xí)建模，并借助邊緣計算對產(chǎn)品缺陷進(jìn)行光學(xué)檢測識別，這個系統(tǒng)可以24小時不間斷地進(jìn)行質(zhì)檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準(zhǔn)確率還提高到了90%以上。
技術(shù)端如此，營銷端也可以借助技術(shù)的力量。鞋業(yè)公司百麗2017 年從港交所退市后，一直在苦練內(nèi)功。一雙鞋從原材料供應(yīng)、設(shè)計制造，到門店決策、會員管理等流程，都可以納入數(shù)字化管理。騰訊智慧零售團隊與百麗合作，通過進(jìn)店流量、顧客店內(nèi)活動的熱力圖，幫助門店進(jìn)行有效決策。目前，百麗還開始探索借助門店數(shù)據(jù)反饋，迅速對設(shè)計制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。
生產(chǎn)類車間也可以利用技術(shù)手段，傳統(tǒng)的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運流水線之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙，全部機械化作業(yè)，釋放了員工，也提升了人均效能。
這些都是技術(shù)的價值，農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，每一個行業(yè)的新技術(shù)，都是為了提高效率而生的，我們?yōu)榱颂岣呷司埽惨伎迹谄髽I(yè)內(nèi)部有哪些新技術(shù)可以應(yīng)用。
10
善用資本力量，兼并購創(chuàng)造價值
很多企業(yè)是資源導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)，在自己的價值領(lǐng)域內(nèi)，要不斷形成資源閉環(huán)，就要不斷投入，難免出現(xiàn)產(chǎn)能消納不足或浪費。
這就要善用資本的力量，兼并購創(chuàng)造價值。曾經(jīng)服務(wù)過一家紙業(yè)客戶，作為高能耗企業(yè)，自帶熱電廠，但是因為制漿車間產(chǎn)線不足，無法有效消化熱電產(chǎn)能，造成極大的資源浪費。后續(xù)通過兼并購的方式，新建了產(chǎn)線，擴大了產(chǎn)能，同樣的人員投入，產(chǎn)出翻了一倍，一樣實現(xiàn)了人均效能的提升。
一個好的兼并購案例，可以形成極好的價值鏈協(xié)同效應(yīng)，作為集團性公司，利用品牌效應(yīng)和技術(shù)實力，可以不斷整合小型的同業(yè)公司或者區(qū)域性的互補公司。在整合小型的同業(yè)公司后，結(jié)合集團的整體的技術(shù)賦能和市場賦能，可以讓小型同業(yè)公司騰出忙于生存的投入，在一個區(qū)域或者一個技術(shù)領(lǐng)域，做專做深做精，有了專業(yè)深度后，附加值自然能夠體現(xiàn)出來，客戶口碑、客戶黏性、客戶單項自然水漲船高，這也是提升人均效能的好的方式。兼并區(qū)域性互補公司時，如果是純銷售型公司，可以借助銷售渠道，深耕區(qū)域，在人員不變的前提下，擴大客戶群，當(dāng)市場規(guī)模擴大，而研發(fā)交付人員比例并未明顯增加時，人均效能必然提升。作為價值鏈互補公司，可以開發(fā)市場與客戶資源，升級產(chǎn)品服務(wù)方案，為同一類客戶提供附加值更高、更系統(tǒng)的解決方案，實現(xiàn)1+1+1=111的協(xié)同效應(yīng)，必然可以帶來人均效能的提升。
以上是十點關(guān)于如何提高人均效能的建議，希望對各位朋友的企業(yè)能有所幫助。當(dāng)然，有人問到，如何建立人均效能的評價指標(biāo)體系？我的答案是，任何一個數(shù)據(jù)都可以作為人均效能的評價指標(biāo)，也可以和各個企業(yè)的薪酬績效管理體系掛鉤，但是真正的人均效能不是考評出來的，是干出來的，所以大家還是要從如何提高勞動生產(chǎn)率的角度思考，擴大產(chǎn)出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能。
公安備案號：34080202000488