朋友張哥是某上市公司的一個團隊負責人，最近他向我抱怨：
一下子走了好幾位90后員工，哪怕他們知道現在工作不好找，也要堅決地離開。
我剛開始很疑惑：他們為什么要走？張哥人還不錯，能力強、為人耿直、三觀正。
但他有個壞毛?。洪L著一副刀子嘴，說話直性子，總是呼來喝去的，脾氣大。
而他這種“真性情”的直接結果是，接連惹毛手底下的員工，特別是90后的年輕人，完全不吃他這一套。
結果就造成了手下員工流失不斷，有經驗的走了，新來的人還得重頭開始。
這直接導致公司嘗試的新項目各種夭折做不起來，只能依靠現有成熟業務續命度日。
他很氣餒：“除了干活兒，我什么都不會”。
這種情況不止是發生在中國，國外不容樂觀。
福布斯公布的一項調查顯示, 65% 的員工寧愿放棄加薪也想看著他們的領導被干掉。
這些領導們是有多招人恨啊。
張哥也在努力改變，他覺得是自己領導力不夠，就很刻苦的去學習管理，參加領導力培訓，聽付費音頻課程，堅持看書記筆記。
可到頭來卻還是老樣子。
說實話，在張哥身上，我絲毫沒感覺到他的領導力，感受到的全部都是冷冰冰的制度管理和指揮。
在我看來，他根本沒搞懂什么叫管理，或者說他理解的管理理念已經過時！
很遺憾的是，現實中還有太多像張哥這樣的管理者，一味的沉浸在對下屬的約束和瞎指揮中不能自拔，從而掉進了思維鴻溝。
不能和年輕人高效合作的管理者
正在被淘汰。
前不久，bilibili的營銷廣告《后浪》刷屏了。
“后浪”和“前浪”成為大家熱議的話題點，并且還分成了兩大陣營，似乎把兩者積蓄已久的某種矛盾給激化了。
作為“后浪”的一份子，我不止一次聽過那些所謂的“前浪”吐槽90后員工各種的“不靠譜”：玻璃心、辭職任性，不愿加班等等。
聽到這些真的是既尷尬又無奈：
在他們眼中所謂的管理就是對員工施加約束力，從而達到操控的目的，而那些90后往往是是“不服管教”的員工。
而過去這種約束力之所以有效，很大程度上都源自于信息不對稱，員工不知道別的公司怎么樣、整個行業怎么樣、新興崛起的市場怎么樣、所以大家都很安分。
但是當移動互聯網時代來臨，人人一個手機就可以了解外面的動態，在豐富選擇的同時，誘惑也會增多。
同時對于趨勢，行業，別的公司動態、管理風格大家都能知道個八九不離十，自然就會產生此處不留爺，自有留爺處的跳槽情況。
領英曾對全國范圍內15萬份用戶公開檔案展開統計，結果發現:
70后的第一份工作平均超過4年才換，80后則是3年半，而90后驟減到19個月，95后更是僅僅在職7個月就選擇了跳槽辭職。
90后的離職率高，并不是他們過于脆弱，而是相比于前者70后，80后，年輕一代的90后有了更多選擇，對工作環境有了更高的要求。
橋水基金創始人瑞·達利歐曾說:“管理者最不應該做的事，就是操控?！?br />
有權利的人想掌控，沒權利的人厭惡約束，這是人之常情。
而很多人之所以難以具備領導力，就是因為他們不愿意舍棄掌控欲，總是把讓員工聽話當做自己做管理的首要目標。
華為任正非是中國最優秀的企業家、管理者，但他也是一個敢放權的人。
20年前，華為要向IBM公司學管理，對方問任正非：
“管理變革最終就是把你“殺”掉，讓你沒有權力，你有沒有這個決心？”
任正非回答：我有。
去年的熱播劇《長安十二時辰》有句臺詞：身邊無可用之人，才是你升遷最大的障礙。
一個優秀的管理者應該是，如何推動一群優秀的年輕人來幫助你實現目標，而不是事事都親力親為。
劉潤老師曾說：管理者和下屬，只有一種關系，叫做合作伙伴。
不能和年輕人高效合作的管理者，正在被淘汰。
高效管理的三個方法
如果說過去那種管理是約束力，那么現階段許多管理者所能觸達到的就是牽引力。而領導力的本質，實際上是一種聚合力。
所謂牽引力就好比是火車頭，拉著大家跑；而聚合力，卻是團隊所有人一起發力，火車的每一節車廂都有獨立的引擎。
如何將管理的牽引力邁向領導的聚合力？我提供以下三個方法供大家參考:
(1) 把個人目標融合成團隊目標:
考慮到不再是個人，將組織視為一個整體，上下一致以身作則。從強調個人利益到團隊共同利益的引導，利益一致，才是目標一致的基礎。
具體落實可以參照目標管理SMARTC原則，
S：明確團隊具體要達成的共同目標；
M：設定可衡量的流程考核節點；
A：目標需要設定在理性范圍，有機會實現；
R：調研分析實際情況，為方案校準方向。T:設定目標完成截止期限；
C：估算成本，協調整合資源。
(2) 把指揮轉變成水平溝通:
彼得·德魯克說:"除非你先做好自我管理, 否則你無法管理其他人。"
做好自身情緒管理是首當其沖，不能隨意向下屬發泄情緒，甩黑臉，這是水平溝通的前提。
其次需要做好溝通基本原則:
a.互動性:與下屬雙向傳遞信息，自己既要有輸出，也要有傾聽輸入，以保證溝通質量。
b.平等性:尊重對方，明確人格平等的原則，用同理心去體會對方感受。
c.一致性: 遵守承諾，言出必行，以身作則。
(3) 把管理角色轉變成教練角色:
領英專欄作家施晟曾在文章中提到這樣一個故事，有次他跟公司年輕主管一起去拜訪顧客，這位領導對他說：
“你要膽子再大一點，不要怕捅簍子，相信我，你捅的簍子再大，我也能收拾得了?！?br />
說這些話，為的就是打消這位年輕主管的后顧之憂，讓其可以獨立自主的去發揮。這就是以驅動員工創造力，和以關注員工為出發點所做出的改變。
對于管理者自身來說，這就是一種從管理角色向教練角色的轉變。
而成為一名教練，具體可以參照三個維度:
a.授權:鼓勵下屬自主做決策，管理者應保持開放態度，尊重他人的長處。不過分介入，不去一味責備，不去時刻監控。
b.輔導:這是一個持續且雙向的過程，通過管理者共享知識與經驗，洞察員工心智模式，最大限度發掘出被輔導者自身潛力，以求更好的實現團隊目標。
c.激勵:創造愉悅的工作環境，及時肯定員工達成的績效，提供公平良性競爭的團隊環境，并且給予合理的薪酬獎勵，讓付出與回報在員工心中達成正比。
平臺不對，出不了好的管理者
在曾經的新東方公司年會上，有幾名員工演唱的那首《釋放自我》在當時引發了眾多討論，歌詞內容大體如下:
“只想應付考核，不想踏實干活，出現問題只會互相甩鍋?！?br />
“什么獨立人格，什么誠信負責，只會為老板的朋友圈高歌，領導隨口一說 立刻討好跟著，項目馬上啟動不計后果。”
“干活的累死累活，有成果那又如何， 到頭來干不過寫PPT的，要問他業績如何，他從來都不直說，掏出那PPT一頓胡扯。”
過后新東方創始人俞敏洪說對此大加贊賞。
這些槽點，其實是很多公司都存在的問題。而本質上，這就是一種“公司官僚氛圍”。
所謂“官僚氛圍”，就是出發點不是為了公司，而是為了個人權利。
例如，有些中高層干部因為某些因素，明知有些事情該做卻不做；
而基層一線員工，因為顧忌某些影響，明知有些事情能做，但就做不好。
就像我曾經見過一個公司，他們老板想把銷售渠道從線下，分出一部分資源移到線上。為此，他還花重金聘請了一位精英高管來負責。
結果公司其他的中層干部，為了保住自身既得利益不受損失，就千方百計阻撓空降高管做線上的改革。
在中層干部各種挖坑的同時，下面員工為了自身利益，也不敢輕舉妄動，所以那位精英高管推動業務異常艱難，最后離開。
客觀來說，其實大家都知道改革對公司長遠發展是好事。但就因為“官僚氛圍”的存在，大家都心思已經不在正常的公司經營范疇內。
所以說，我們若想提升自身的領導力，除了自身因素，選一個對的平臺也非常重要。
一家官僚氛圍的公司，公司內斗越嚴重，這樣猶如圍棋中的死局，管理能力再牛逼的神仙去了都不好使。
只有一個開放、平等的氛圍，才能給管理者提供優質的土壤，從而成為一名最優秀的領導者。
寫在最后：
《哈佛商業評論》上有句話說得好：我們必須先成為人，再成為管理者。
之前那種硬邦邦的機械式管理，已經一去不復返；現在我們真正需要的，是有溫度的人性化協作模式，以人為人。
各位在“管理”下屬之前，不妨問問自己幾個問題：
如果他是我的孩子，我還會做這個決定嗎？
這個決定是為了我自己還是大家？
我是把他當成了一個完成任務的工具還是有靈魂的人？
如果你都能給出一個很好的回答，恭喜你，你已經入門了。
公安備案號：34080202000488