當企業到達一定規模后，為了更好地進行管理，組織架構會被進行重新設計，HR的三支柱模型或深或淺的進入人力資源部門。
HR的三支柱模型脫胎于戴維·尤里奇的四角色模型，將人力資源管理者的職責分為HR COE（企業專家中心）、HR SSC（共享服務中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）三部分，為了更大程度發揮組織內部成員價值，以幫助企業在市場競爭中取得成功。人力資源部門也能由此從職能導向轉型成為業務導向的部門。
越來越多的企業設置了HRBP的職位，以建立人力資源部門與業務部門之間更緊密、更具戰略性的工作關系。在領英平臺上，不同公司對發布的HRBP崗位的工作描述都不同程度的提到“支持業務團隊，深入了解業務狀況與團隊運作情況，理解業務戰略并促進人力資源戰略在業務部門有效實施”“促進員工關系，打造健康向上的工作環境”“洞察團隊存在問題，推動人力資源方案落地”“預見變革的必要性并在危機到來前影響變化”……
這些描述基本上與尤里奇對HRBP角色的定位相對應。但是，三支柱模型中，除了HRBP，還有HR COE與HR SSC，三支柱模型又被稱為人力資源的“三駕馬車”，只有并駕齊驅才能相互支持，互為支撐。單獨某一支柱的突出也會讓三支柱模型失衡?，F實中，很多企業當前的人力資源管理體系還是以事務性、流程性工作為主，HRBP跳脫不了“純執行”的層面，參與不進戰略層面。
業務導向的HRBP為什么常常讓業務經理失望？
與勞動力管理階段的HR相比，HRBP更加注重以“業務需求和客戶需求”為導向，為業務貢獻價值。但是很多HRBP在轉型初期，卻面臨著“角色模糊、意識扭曲、績效低下、能力不足而導致的業務部門和人力資源的不滿意”等種種問題，除了HR COE與HR SSC支持的缺失，HRBP自身能力也存在不足。許多公司目前對于HRBP的界定比較模糊，“盛名之下，其實難副”，有些公司的HRBP只是在扮演著業務部門與人力資源不同職能模塊之間的“聯絡人”的角色。
幾十年來，人力資源部門一直向企業領導者承諾，他們將提高HRBP的能力，使其成為創造價值的業務伙伴。然而，許多調查顯示，業務經理仍然對HRBP的表現感到失望。即使運用世界級的發展方案也未能產生令人滿意的結果。
華為人力資源轉型引領者、美國高級人力資源專家Brad Hall博士深耕人力資源領域三十余年，他在企業實際操作中注意到，面對業務經理的意見，為了提高HRBP的能力，人力資源管理者通常會通過創建一個2天或3天的HRBP培訓課程來做出響應。培訓內容通常是關于HRBP們如何更有效地將人力資源流程和政策傳達給業務經理，他們帶著“更嚴格地遵守人力資源政策將產生業務價值”和“培訓將提高績效”的設想開始進行培訓，但是就Brad觀察而言，單靠培訓并不能提升HRBP的能力。
迅達電梯前中國人力資源高級副總裁Angela剛進入迅達的時候，人力資源部門有半年時間沒有組織培訓，她取消了類似于溝通技能、時間管理之類的培訓，因為員工并沒有重視這些，培訓幾乎沒有效果，“培訓本身是有二八原則，但是作為占比20%的部分也要發揮一定作用?！彼运龑σ延械捻椖窟M行重新梳理，現在的人員缺少什么，未來業務需要什么，這些是培訓項目設置的基礎，“我常跟同事們說，我們不要為做而做，要對業務有價值，沒有價值就寧可不做。”
人力資源部門在制定人才發展計劃或者進行培訓之前，需要研究學員特征，能力需求，然后結合內外部培訓資源，與業務部門一同設置課程。“前期對業務了解更深入，然后你拿出來的東西就能達到業務的需求。”這是Angela的實踐感悟。
溝通，讓關鍵信息的傳遞更流暢
理解業務是HRBP的崗位職責。2009年，飛利浦開始根據“三駕馬車”的概念開始人力資源管理的轉型，進行標準化和集中化的區分。昕諾飛（原飛利浦照明）副總裁、大中華區人力資源部總經理吳一靜認為HRBP發揮價值首先需要改變工作方式，重新審視自身能力。她提到人力資源業務伙伴所受到的一個普遍的誤解：“人力資源業務伙伴被認為是一個很‘高大上’的職位，平時工作只需要站在戰略層面上‘動動嘴’，基礎性、常規性的工作交給其他人去做就可以了。其實不然，身為人力資源業務伙伴，首先要具備的依然是執行能力?！?br />
這是她從過去的工作中總結而來的。當人力資源部門進行戰略勞動力規劃項目時，需要處理大量數字，同時還要與財務及業務部門緊密聯系。
例如，與對應的業務主管溝通公司目前業務發展所處的位置、未來三年的業務發展規劃、業務強項與不足、人員數量與質量的不足、以及人力資源部門需要根據業務發展狀況匹配合適的人員；同時，人力資源業務伙伴需要結合財務數字，核對業務部門的實際需求以及對人員質量及數量進行梳理。所以，對人力資源業務伙伴來說，一個重要的能力就是思維轉換能力：具有戰略思維制定勞動力規劃，執行層面則腳踏實地溝通落實。
“具備杰出的口頭和書面表達能力”“具有優秀的人際關系協調能力”也被一些公司寫在對HRBP的崗位要求中，跨部門合作中，HRBP需要具備突出的溝通能力，才能使合作雙方效率更高。在華為任職之前，Brad博士負責IBM 亞太地區18個國家的領導力和組織發展變革（占 IBM 全球總業務的 1/3），他曾為一個客戶做過領導力教練的項目，客戶的問題在于，下屬的員工彼此之間溝通不暢，以至于業務無法更順暢的運作。經過一段時間的研究，Brad發現，不同員工關注的重點不同，有的人關注市場份額，有的人關注利潤率，所以當他們做決策的時候，會根據各自關注的角度發表看法。雖然員工的思考都很符合邏輯，但是他們在真正重要事情上的假設并沒有達成一致。
在很多企業中，HR部門與業務部門信息互通的常見做法是參與進彼此的部門會議中，但是深入了解業務狀況與業務團隊運作情況，理解業務戰略并促進人力資源戰略在業務部門有效實施更重要的是關鍵信息共享，僅僅出現在業務部門會議上依然不夠。
《組織革新》一書中，作者發表了他們對關鍵信息共享的見解：“當企業完成了被我們稱為‘學習矩陣’（如下表）的流程時，有價值的想法就得以在生態組織中順暢共享?！?br />
完成“學習矩陣”的五個步驟：
第一，將下面這句話填充完整：“想要在X方面達到世界級水準，我們必須......（X可以指代任何致力于提升的組織能力或做好的事情。）”
第二，回答這樣一個問題：哪個業務團隊或伙伴正在進行與這些關鍵因素有關的工作？把這些業務團隊和伙伴的名字寫在表格縱列的1~8后，根據團隊數量的多少可以有所增減。
第三，在橫排縱列所形成的方格中用1~5打分：1代表“糟糕”；2代表“勉勉強強”；3代表“尚可”；4代表“良好”；5代表“他人認為我們是卓越的”（由業務團隊之外的某人評定）。
第四，當所有方格填寫完畢時，你就完成了打造某個組織能力或做好某件事情的學習矩陣。
第五，構建相互觀摩學習流程，讓每一縱列中得分較低的團隊（或單元）向得分較高的團隊取經。
內容來源：《組織革新》
HRBP的自信從何而來？
HRBP的表現讓業務經理感到失望的一部分原因在于他對自身所做工作的不了解。圣戈班穆松橋亞太區高級人力資源總監及穆蘭學院主席沈悅說到，HR清楚人力資源的操作流程，但是不知道流程設置的原因；他知道公司要培訓，也知道應該如何操作，但是不知道這樣做的原因。他無法在戰略層面發揮作用，又缺少相應的執行能力，對人力資源各個模塊的掌控能力不強與熟練程度不高讓他在實際工作中缺少自信，逐漸淪為“傳話筒”，無法拒絕工作范圍以外的事務。
被時代裹挾前進的HRBP注定無法有效幫助業務人員在飛速發展的競爭市場中取得成功。但是，“要承認自己才疏學淺、有必要學習新知識，并不是一件容易的事?！庇⑻貭柟緞撌既?、前董事長、CEO安迪·格魯夫意識到這一點是在英特爾從“半導體公司”轉向“微處理器公司”時。為了學習軟件知識，格魯夫在與相關專家交談時，做了詳盡的記錄，然后把不懂的部分帶回公司，向自己的專家請教。同樣，HRBP在出席業務部門會議時，由于專業的不同，對于業務領域的了解不深也會導致理解困難，HRBP需要在會前會后“像回到學校學習一樣”進行預習與復習，個人時間需要重新分配，才能日漸熟練掌握部門內外的情況。
自信意味著需要擁有過硬的業務能力。過硬業務能力練就的動力從何而來？格魯夫提到的“擔憂”不無道理。因為“擔憂最能激發激情，他們擔心競爭、擔心破產、擔心被人誤解、擔心丟掉工作。這些擔憂都是強大的推動力。”
HRBP練就一身“過硬本領”，HR SSC提供標準化服務，HR COE提供成熟的集成方案，人力資源部門內部各自成長，互相支持，才能使人力資源部門“預見變革的必要性并在危機到來前影響變化”。
公安備案號：34080202000488