人才需求“冰火兩重天”
今年受疫情影響，人才需求不是很樂觀。
舉例，恒大雖說重新招3萬人，我們和恒大的朋友一聊，發現是一邊裁員一邊招人，再比如360要優化掉15%-20%，對外公開說不是裁員，是“正常的績效考核淘汰”，我們是做績效考核出身的，正常淘汰是5%左右的比例，不可能是15%-20%。
在這樣的周期背景下，傳統行業的人才需求在逐步萎縮。新冠肺炎這個突發事件只是加速了傳統行業的衰退，其本身已經在走下坡路，這些企業能不招人就不招人。
四川長虹已經優化一輪，甚至開始考慮二線人員（職能管理部門）。一個做人力資源的朋友告訴我，老板側面問他們這個小組“到底該創造什么價值”，從這個角度看，他們可能也會成為被“優化”的對象，不是很樂觀。
整體的就業數據在萎縮，失業率上升，但是結構中肯定是有亮點的。
新經濟、新產業正在不斷儲備人才，好的企業正好借這個時期招攬一些優秀的人才。
我們調研了一家非傳統行業、半信息半軟件類的公司，原來的規模大概一年營收兩三億，300多名員工，今年又在擴充人員，陸續已經進了二三十人，原來目標沖擊4.5億，今年受疫情沖擊，我估計怎么著也能沖到3.5億，和去年相比還是有增長的。
這么多年跟企業合作以及培養團隊，我發現一個規律，任何一個行業里面，你要成為比較優秀的那一批人，你是不愁的。就像今年行情再不好，還是有逆勢增長的企業，人也一樣，企業優先裁掉的都是混飯吃的人。
“人才客戶化”成為了一種趨勢
現在明顯有一種趨勢和導向——人才客戶化。這種趨勢不單是人才自己提出來的，更多是企業家和管理者提出來的。
這個時代不一樣，基本靠知識、經驗、技能創造價值，知識型員工成了價值創造的主體。過去靠資源、投資、工廠設備機器推動，你肯定不會關心人的價值，你覺得人無所謂，走了再招不就完了嗎？無非就是工資高低問題。
但是今天的業務性質變了，一個人有沒有活力，產生的價值完全不一樣。在一些創新型的企業里面，一個優秀的人抵得過100個甚至1000個二流的人。
任總把華為帶到今天這種程度，和他一開始看重人的價值分不開。劉平（前華為副總裁）加入華為之前，月薪500塊，進入華為后第一個月就拿到1500塊，第二個月2500塊，一年后漲到5000塊。從這個角度看，任總早期就非常重視人才。
華為手機現在這么火，和余承東這個人是分不開的，如果沒有他，華為手機可能會成功，但是不會像現在這么成功，或者不會這么快成功。
有了一套人才和知識管理系統，把這些人腦子里的智慧挖掘出來，把經營人才和經營客戶放在同等重要的位置，才成就了今天的華為。
你會發現這個時代最稀缺的還是人，優秀的人比過去創造的價值更大。工業時代，一個人即使再優秀，還是會受到機器設備限制；但是現在你有多優秀，錢、技術、客戶、品牌……一切都會跟著你去。
九成中國人缺乏職業素養
我們調研了1000多家企業，每家客戶都有類似”人才客戶化“的口號，有些企業還沒有把它落到實處。不是老板不重視人才，最大的問題有兩個：
第一，老板重視人才但沒有辦法，反而把人才推向反面。我們調研過一家企業，老板為下面員工操碎了心，擔心員工能力跟不上，壓迫式逼著員工成長，不管年輕人有沒有動力、追求工作生活的平衡，讓他們產生了逆反心理。
第二，員工自視甚高。他覺得不懂你不懂，我比老板還牛。這是知識分子的普遍心態，端起碗吃肉，放下筷子罵娘。我接觸過很多企業，經常和高管做訪談、交流，每個人的屁股決定腦袋，都覺得老板這里不好那里不好，慢慢地就出現了一個現象——老板污名化。吐槽老板成為了一種政治正確。
從這個視角看，人才客戶化不單是讓老板提升自己的觀念，作為員工我們也要思考自己的責任感到底怎么樣，自己的價值有沒有體現出來。
我經常去日本，對日本人的敬業精神非常尊重。其實我最早不太喜歡日本人，結果因為工作原因，去了一趟，對這個民族發生了很大改觀。這幫人做事非常認真、踏實、追求極致，和國內的職員相比差異太大了。
反常識地講，九成的中國人是沒有職業素養的。這時候不斷強調人才客戶化，就會出現矛盾：老板覺得你沒有達到標準，員工說我的標準在這里，中間出現一個真空地帶，就會出現對立情緒。
所以人才客戶化，老板、管理者要考慮，員工也要考慮，你到底是不是個人才，有沒有展現該有的價值觀、行為和業績標準，大家朝著一個目標努力，企業才能越搞越好。
最好的防御是進攻
疫情時期，很多企業裁員降薪，有些員工覺得企業不容易，愿意一起降薪、幫著企業度過難關，有些員工覺得企業的事干嗎找我，平時賺錢的時候也沒給我多發啊。
這兩種不同的聲音各有道理，這里有幾個點需要關注：
一是你在設計薪酬體系時有沒有科學的激勵機制，是你來上班就賦予你，還是業績搞得好再賦予你，這是最顯性的思路。
然后往下深究，疫情下面，企業、老板、員工都不容易，你給員工降薪了，他們的生活怎么保障？如果現金流不緊張，為什么要降人家的錢？如果現金流緊張，我們要反思為什么沒有做好應急儲備？
如果現金流真的緊張，你可以采取一些斷臂求生的方式，不管是裁員、降薪，還是把一部分錢轉化成股權，事業合伙制也好。
我個人更愿意從怎么把企業收入搞得多多的角度去理解這個問題。蛋糕變大，自然而然不會再談論降薪的事，而是漲工資的事。
最好的防御是進攻。我最近看到很多企業在積極地走出去。2月份疫情最嚴重時，我最看好的不是西貝、老鄉雞，印象最深刻的是人大校友創辦的餐飲公司云海肴。
云海肴默默轉型，推出了社區團購服務，一個小區一次團購大概有100-200單，客單價在150-250元之間，一次3-5萬塊錢收入，一周一次團購，一月約20萬營收，加上租金減免，對于單個門店來說基本能夠維持生存。
另外，品牌打出去以后，等到線下可以堂食的時候，大家會去為你買單。
這時候哭慘沒有任何價值，最關鍵的還是提升盈利能力，我提幾個建議：
第一，主業要做精、做專
現在客戶需求只是被壓抑掉了，行業環境再不好，需求還在。可能原來是100家把這個需求解決掉了，現在需求變少了，至少20家有飯吃，你主業做精、做專、做強比你思考要不要裁員更重要。
第二，主動走出去，不能坐以待斃
步步高在疫情出來以后，成立了步步高小店，開始做社區團購，營收很快超過了去年同期的營收水平。他老板說原來老想轉型，但是沒有這樣一個機會，現在正好借助這個機會，直接轉過來了，轉型之后，發現效果還不錯。像做直播、線上帶貨，都是在主動思考轉型。
第三，向客戶側不斷延伸業務
現金流出問題是因為你的錢不在了，你的錢來自于你的客戶，你要想盡一切辦法，圍繞你的客戶，把他的錢掏回來。
第四，把最優秀的團隊放在最容易產生價值的點上
讓他們多打糧食，有規劃不盲打，持續不斷的創新。
第五，執行力和必勝的信念
做到這些以后，基本不至于傷筋動骨。與其琢磨如何裁員，不如想辦法把事干得更好，這是我個人的一些理解。
識人用人，首先是共情
管理學里面有個經典的雙因素理論：保健因素（工資、獎金、福利等）消除員工的不滿意，激勵因素才能讓員工滿意。
激勵因素比如，工作有沒有成就感、興趣感，還有工作的氛圍，領導賞識不賞識你，這些精神層面的東西對整個人的影響非常大。從這個角度看，即使你沒有那么高的獎金，一樣可以激發員工的動力。
舉個例子：我有個朋友做HRD，本身他們家還有點錢，至少2000萬左右的凈資產，她說工作的最大動力不是來自發工資的時候，而是來自老板表揚幾句的時候。她認可這個老板，老板又表揚了她，她覺得很有動力。
還是這個人，疫情時期換了一個老板，年底調薪時，她發現自己干得最多，卻成了職能部門里工資最低的，跟我聊了幾次，要不要跟老板爭取利益，感覺自己被輕視了。
后來她找到老板，老板說我不知道你是最低的，你干得挺好啊，所有人都看到你能力比別人強又有主動性。老板確認后發現的確是最低，就讓她自己決定漲薪，在規則允許范圍內就行。結果我這個朋友跟老板說，這輪漲薪結束了，這次就算了，下次再補上。
你會發現她找老板理論是要求漲薪，最后老板承認了她的價值，尊重了她，這事就解決了。從這個角度講，有時候認可大于激勵。
非物質激勵的方式有這么幾種：
第一、目標激勵。很多企業面臨危機，老板沒有給員工一個合理、可行的目標，員工有點心寒，覺得我可以降薪，關鍵是這個降薪值不值得。你不能總怪員工沒有士氣，要看你有沒有激發他的士氣。
第二、關愛激勵。比如小的驚喜、心理上的問候，可能讓大家心里覺得暖洋洋。
第三、文化激勵。有時候員工不是為了獎金，而是身上那份責任感。
第四、認可激勵。當他表現好的時候要大聲地表揚，不到位的地方，鞭子輕輕地舉起輕輕地放下，過去就過去了。獎勤不罰懶，當員工感受到管理者善意的時候，也會將心比心、通情達理。
第五、游戲激勵。游戲是人的天性，用一些游戲化的方式，讓員工稍微有一種輕松娛樂的狀態。比如內部建立一些PK機制，激發內部活力，就像玩一樣。
第六、榮譽激勵。在非常時期，一定會涌現一批內部楷模和英雄人物，要給予他們關注，讓他們獲得鮮花和掌聲，讓他們的事跡激發員工內心的“真善美”。
第七、發展激勵。在危機中，尋找到企業中的“骨干分子”，適合做技術的，以后讓他們當專家，適合做管理的，以后讓他們進入后備干部通道。
第八、信任激勵。真誠地跟員工講，由于疫情公司經營不理想，我先給你打個白條，這筆錢下一年再發回去，或者給你折成股份。哪怕就說這么一句話，員工感受到就不會產生不滿的情緒。
這么多年我一直做激勵方面的項目，發現員工的覺悟雖然沒有老板高，但是他們很傻很可愛，一個好的管理方式很容易激發他們內心的共情、認同，你不能說員工的問題，關鍵是自己有沒有思考真正激發員工。
危難是人心的試金石
危機期也是檢驗人心的試金石。員工到底跟你是不是一條心，愿不愿意跟企業同進共退？基本上和企業一條心的人愿意跟你站在一起，和企業不一條心的時候，這個人肯定跑了。
今年我跟團隊承諾不降薪，但是立馬有人走了，因為他發現獎金不確定，只發固定工資不就是降薪嘛，所以立馬換了一家單位。
如果大家是一條心，你根本不用擔心，甩開膀子干就行了。這時候不一條心的人，肯定會影響很多一條心的人，正好把他甩掉。
華為在2019年受美國打壓，業績并沒有下降，整個營收和利潤都增長了20%左右。我們發現，去年華為內部收到各種各樣的請戰書，甚至華為家屬也主動請戰，說你們在前線好好打仗，我們給你在后方做好支持。
面對美國這么大力度的打壓，華為挺住了，這背后一定是因為里面的人一條心，擰成一股繩。
疫情期打仗，關鍵就是一條：人心齊，泰山移！
公安備案號：34080202000488