陳春花：競爭的最終目的是離開競爭

01 持續增長需要離開競爭



很多企業在市場中常常會盯著競爭對手去做，這其實會讓自己陷入競爭而難以增長。



第一，企業盯著競爭對手去做，其實忘了對手并不付錢給你，很多時候企業盯著對手做反而會把對手逼強。



第二，企業盯著競爭對手去做，有可能做了一個對方擅長但自己并不擅長的方向。因為對照著競爭對手，基本上都會去做對方擅長的部分。我服務的一些企業跟著對手做，對手降價它就降價。可是你要知道，如果對手比較強，它就更有條件降價。



第三，企業盯著競爭對手去做，會忽略自己本來最應該做的事情。



第四，企業盯著競爭對手去做，可能導致透支，透支隊伍，透支財務，甚至透支產品和質量。



經營的核心就是做增長，如果企業想持續增長，最好的方法就是離開競爭。那些真正做得好的持續發展的企業，它們都有一個重要的邏輯就是不斷離開競爭。這是我經過20多年研究和實踐得到的結論。



02 波特“競爭之外”的理解：競爭在本質上是做與同行不同的事情



邁克爾·波特的三大競爭戰略——總成本領先、高差異化、聚焦，大家都比較熟悉，但是很多人其實并沒有真正理解波特的競爭理論。波特的競爭理論并不是在講競爭，而是教企業如何離開競爭——競爭的最終目的是遠離競爭。



在波特的競爭理論中，他非常明確地指出：對于一家企業而言，最重要的選擇是如何理解競爭。真正的理解應該是沿著這張圖所表達的方向來進行的。





第一，充分理解所在行業的特性、行業運行的規律和消費者的原有認知。



第二，必須明確企業的宗旨與行業內其他企業不同，要以全新的認知來理解所在的行業，要把企業放在環境中，而不是行業中。



第三，要展開與行業內競爭者完全不同的活動，不要追隨競爭者來運作市場，要不斷地創造出全新的活動來與消費者溝通。



第四，立足于為消費者創造獨一無二的價值，并確保能讓消費者感受到。



我觀察了一下中國自行車市場的變化。20世紀80年代之前，中國的自行車市場是“鳳凰”“飛鴿”“永久”的天下，自行車是家庭用品和交通工具。



但是當“中華”自行車不再以“只是交通工具”作為人們對自行車的認知的時候，出現了功能自行車、個性化自行車等，自行車變成了個人消費品，它不再是家庭工具。



而到了2014年，共享自行車開始在國內興起，自行車變成了公共產品，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個產品的定位和屬性，但原來做自行車的企業都會被調整。



因此，競爭從本質上講是做與同行不同的事情。



03 競爭戰略的本質是選擇不做什么



邁克爾·波特曾明確地說過：“戰略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。”競爭戰略的本質實際上是選擇不做什么。



看看中國家電市場。當市場進入完全競爭狀態的時候，很多家電企業都選擇了降價的競爭策略，持續的價格戰使得整個家電行業持續虧損，所有家電企業無一幸免。



再看看韓國的三星，卻選擇了由家電產品進入數字產品；不是以價格取勝，而是以設計取勝。保持和時代同步，吸取同行的優點也是三星人的優勢之一。同行是學習的榜樣，不是競爭對手。本著這種理念，三星公司鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。



正是因為三星選擇了與中國家電企業做不同的事情，三星在10年后才能成為銷售額超過2000億美元的全球消費類電子第一品牌。



以選擇不做哪些事情作為自己競爭戰略的企業，都獲得了輝煌的成功，微軟、可口可樂、IBM、蘋果、華為等都是如此。



04 競爭活動的特性就是創造生存空間



數字化時代，企業追求的不再是滿足顧客需求，而是創造顧客需求，以及實現顧客價值。當企業經營的宗旨轉變為創造顧客需求和實現顧客價值的時候，企業必須和更多人合作，更多的價值空間才能被創造出來；而創造生存空間是競爭活動的本質特性。



如果企業所選擇的競爭活動不是從創造生存空間的角度去做的話，這些競爭活動就沒有意義，這樣競爭的結果只能是兩敗俱傷。



我們一直都有這方面的教訓：家電的價格之戰、手機的模仿之戰、零售業的圈地之戰、出口產品的搶單等等。這樣的競爭活動使得大部分企業不斷地陷入價格陷阱、廣告陷阱、促銷陷阱、成本陷阱，苦不堪言。沒有誰能以這樣的競爭活動脫離競爭，反而是陷入競爭的僵局而不能夠自保。



相反，以創造生存空間作為競爭活動選擇的企業往往能獲得領先者的地位。



很多企業的管理者的普遍認知是只要在一個行業里就是競爭對手，其實同行不是競爭對手，是伙伴，只有當大家都是伙伴的時候，整個行業才能真正發展起來。一家優秀的企業需要推動行業進步，如果只有自己進步，這個行業是不會被培育起來的；而行業不培育，企業其實是不會有機會的。



05 競爭的關鍵是尋找新定位



市場環境時時處在一個巨變的狀態，對企業的要求變得更加苛刻。人們公認的法則是：變，是唯一不變的。所以企業需要不斷地面對環境做出調整，而調整的關鍵就是尋找新的定位。



典型的例子就是電腦行業的演變。



蘋果電腦開創了電腦的先河，當時的蘋果機定位于專業的、不兼容的機器，蘋果本身的技術，使得蘋果機成為行業的領導者。



IBM出現后，它把電腦定位于可以兼容的商用機器，就是這樣一個可以兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業的領導者。



之后出現的康柏電腦再一次改變了電腦行業的格局。康柏電腦認為電腦應該是個人的，用于解決日常工作問題，于是它把“商用機器”定位為“個人機器”。電腦行業的新領導者變成了康柏電腦。



在康柏電腦之后又有一個公司脫穎而出，它就是戴爾。戴爾成功的方式仍然是重新定位電腦產品。戴爾認為電腦不僅僅是個人機器，還應該是一個個性化的產品，因此戴爾把電腦定位為可直接定制的“個人消費品”，結果戴爾大獲全勝。



接下來聯想認為既然電腦是個人消費品，應該讓消費者很容易購買到。于是聯想選擇性價比、建合作渠道，構建更強的成本與規模的能力，開始成為第一。



再一次更新電腦定位的是蘋果，蘋果開始做移動概念，把電腦變成能隨身攜帶使用的“娛樂和時尚用品”。蘋果電腦再一次風靡全球。



電腦產品經歷了這么多的品牌更替，而競爭變化的主線無一例外是重新定位。每一個在競爭中獲得優勢的企業，都是能夠清晰地確定產品的定位，從而獲得競爭優勢。



競爭的目的究竟是什么？如果競爭僅僅是為了獲得競爭優勢的話，我們可能會陷入競爭的僵局而不能自拔。



就如以上的分析，從競爭戰略的本質來說，是選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性來說，是創造生存空間；而競爭的關鍵是尋找新定位。



在分析競爭的各個角度上我們都可以明確：競爭的最終目的是離開競爭。這就是波特競爭理論的精髓。