企業(yè)遭遇困境的情況有很多種，筆者關(guān)注的是一種特殊類型，既不同于創(chuàng)業(yè)企業(yè)因無法找到真實需求、可靠商業(yè)模式而失敗，也不同于柯達、諾基亞等恐龍般的滅亡，而是已有較好基礎(chǔ)的企業(yè)在積極進取、熱烈轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)狀況急轉(zhuǎn)直下，突然陷入重大危機。
這種情形殊為可惜，因此剖析原因、深刻反思，從而為后來者提供借鑒，就變得很有意義。
“風(fēng)云”企業(yè)突陷困境
本文所指陷入危機的企業(yè)，有些一度面臨生死存亡的危險境地，最后結(jié)局可能是破產(chǎn)清算、破產(chǎn)保護，或者大規(guī)模資產(chǎn)重組，出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以求生，也可能將公司控制權(quán)轉(zhuǎn)手他人。
筆者根據(jù)公開資料匯集了10家陷入危機的大型民營企業(yè)（如表所示），它們都是當?shù)亍⑿袠I(yè)乃至全國知名的企業(yè)，其中大多數(shù)從第一次媒體公開報道公司出現(xiàn)債務(wù)危機，到宣布申請破產(chǎn)的時間在半年以內(nèi)，最短的僅有月余（堅瑞沃能）。
就拿幾家浙江企業(yè)看，盾安、銀億和精工集團都是中國民企500強、中國企業(yè)500強的“常客”，新光集團規(guī)模雖然小一些，但在行業(yè)內(nèi)及義烏當?shù)匾彩呛蘸沼忻?guī)模位居前列。不止如此，它們的創(chuàng)始人都有很高的“江湖地位”，全部入選過代表浙商最高榮譽的“風(fēng)云浙商”。
新光集團周曉光是2005年“風(fēng)云浙商”之一；盾安集團姚新義是2009年的；盾安集團原總裁吳子富入選2011年“風(fēng)云浙商”，開創(chuàng)職業(yè)經(jīng)理人先河；精功集團金良順是2012年的；銀億集團熊續(xù)強則是2016年度“風(fēng)云浙商”，2017年還被評為“寧波首富”。
這些企業(yè)一直以成功者、強者姿態(tài)屹立于浙江商界。所以，當2018年5月2日 ，一份盾安集團寫給浙江省委、省政府的“求救信”突現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時，威力不亞于在浙江企業(yè)界扔下一顆核彈，信中提及的“450億”“系統(tǒng)性風(fēng)險”等字眼，令人震驚。新光、銀億、精功的“出事”，也都非常突然——至少對公眾來說。
原因“很平常”
這些企業(yè)突遇重大危機雖然讓人意外，但分析背后的原因，卻又很“平常”
◆短期來看，就是經(jīng)濟不景氣造成企業(yè)業(yè)績下滑，并使得企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)突然惡化，實際上此前企業(yè)已經(jīng)存在嚴重問題了，如資產(chǎn)負債率高、短債長投、投資收益率低等，隨后造成現(xiàn)金流短缺，債務(wù)危機爆發(fā)；
◆拉長時間看，主要原因是企業(yè)采取了激進的擴張戰(zhàn)略，或跨度太大，或力度太猛，將企業(yè)在業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個層面都推到了脆弱、被動的險境，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打。
整個過程就像鋼板中有一條裂縫（嚴重的財務(wù)缺陷），隱而不見，一般情況下也可以維持，但在某個時刻受到閾值以上的較大沖擊，裂紋就遽然放大，迅速貫穿整塊鋼板，以致斷裂。
這里甚至可以列出一個公式：重大危機概率=（業(yè)務(wù)下滑×財務(wù)缺陷）/經(jīng)濟景氣度。意即，當業(yè)務(wù)下滑與財務(wù)缺陷同時作用、相互強化時，再疊加經(jīng)濟景氣度下行（一方面它是造成業(yè)務(wù)下滑和財務(wù)融資能力下降的重要原因，另一方面也意味著企業(yè)通過外部努力解決危機的空間被削弱），企業(yè)發(fā)生重大危機的可能性就更高。
筆者結(jié)合幾個案例略作展開。這些企業(yè)“暴雷”都因債務(wù)違約。
2018年9月26日，新光集團10億元債券（17新光控股CP001）出現(xiàn)實質(zhì)性違約。
2018年12月24日，銀億股份2015年發(fā)行公司債券（第一期）未能如期償付，規(guī)模為3億元人民幣。
2019年7月15日，精功集團發(fā)行的“18精功SCP003”宣告違約，應(yīng)付本息金額為10.51億元。
也許很多人奇怪，相比這些公司數(shù)百億元的資產(chǎn)，債券金額不算大，為何會違約？實際上，這些只是公司短時間內(nèi)需償付的一連串債務(wù)的一部分。
新光集團在第一筆違約之后，后續(xù)很快到期（2018年9~11月）的債券共計66億元；盾安集團2018年到期的債券總額為73億元。
而且這通常也是勉力維持“借款-還債-再借款”之后的結(jié)果。盾安集團就解釋說，因為一筆12億元的短融券未能成功發(fā)行，導(dǎo)致流動性緊張，才有了網(wǎng)上流傳的“求救信”。
外部環(huán)境的沖擊確實不容忽視。實際上，中國正面臨前所未有的挑戰(zhàn)：人口紅利、市場紅利、后發(fā)優(yōu)勢迅速減少，GDP增長率從8%以上下降到6%，上壓下擠的“中等收入陷阱”，中美貿(mào)易摩擦，等等。
這在上市公司的業(yè)績中已有明顯的體現(xiàn)。滬市上市公司2018年報顯示，受益于政府的“三去一補”，產(chǎn)業(yè)鏈中上游企業(yè)（多是國有企業(yè)）表現(xiàn)良好，如石油行業(yè)利潤同比增長58%，煤炭增長2%，化工增長24%，鋼鐵增長38%，銀行增長6%，房地產(chǎn)增長16%。
但民營企業(yè)聚集的下游產(chǎn)業(yè)就慘淡多了，醫(yī)藥同比下滑21%，汽車下滑4%，家電下滑2%，批發(fā)零售下滑23%。
根據(jù)系統(tǒng)理論，當系統(tǒng)遭受較大程度沖擊時，將不得不進行適應(yīng)性調(diào)整和重組。
從這個角度來說，政府的“騰籠換鳥”“三去一補”、支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等是為了適應(yīng)；一些企業(yè)遷移到東南亞等低成本國家，也是為了適應(yīng)；另一些企業(yè)加大研發(fā)投入，布局海外，還是為了適應(yīng)；當然會有一些企業(yè)因不能及時適應(yīng)成為“犧牲品”，其中就包括表中的企業(yè)。
不過這些企業(yè)成為“犧牲品”，根本上還是因為超出自身能力的戰(zhàn)略擴張，看似宏偉壯觀，卻將企業(yè)置于險境。銀億集團就非常典型。
2016年，它花費120億元收購了三家國外汽車零部件制造商，并將其中兩家于2017年注入銀億股份，構(gòu)建“房地產(chǎn)+高端制造”雙輪驅(qū)動的業(yè)務(wù)格局。熊續(xù)強因此入選當年“風(fēng)云浙商”，而實際上銀億的財務(wù)狀況已經(jīng)非常緊張。
因并購規(guī)模太大，為籌措資金，熊續(xù)強及其一致行動人幾乎質(zhì)押了所有上市公司（銀億股份、康強電子、ST河化）股權(quán)，分別是9億股、7.16億股、4.8億股，還占用了銀億股份20.94億元資金，2018年又通過備受爭議的大筆分紅（每10股派送7元現(xiàn)金股息），從銀億股份拿到22.47億元的現(xiàn)金分紅。
不幸的是，房地產(chǎn)和汽車行業(yè)在2018年都進入疲軟狀態(tài)。據(jù)銀億股份2018年報顯示，公司全年實現(xiàn)營業(yè)收入89.70億元，降幅29.39%，凈利潤為-5.73億元，同比下降135.81%。扣除非經(jīng)常性損益后，其凈利潤為-15.16億元，較2017年大降361.39%。這樣的壓力下，就出現(xiàn)了前面提及的違約以及此后一連串違約。
雖然業(yè)務(wù)類型不同，但在戰(zhàn)略上的擴展性卻非常相似，不少企業(yè)橫跨多個行業(yè)，多元化色彩突出。盾安橫跨制冷配件、民爆化工業(yè)、新能源、新材料、投資管理和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；新光集團原本以飾品起家，后進入地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)還有農(nóng)業(yè)，旗下有近百家全資及控股子公司。
2018年7月，已經(jīng)深陷債務(wù)泥潭的新光圓成還準備用83億元～136億元收購中國高速傳動。遺憾的是，企業(yè)規(guī)模和范圍越來越“大”，但并沒有越來越“強”，特別是賴以發(fā)家的核心業(yè)務(wù)，表現(xiàn)為不穩(wěn)定、停滯，甚至越來越弱了。
為何犯這樣的錯誤？
既然錯誤“很平常”，為何還會犯？對比吳曉波《大敗局》描述的巨人、三九、德隆等企業(yè)的失敗案例，看不出有本質(zhì)的區(qū)別，這是否意味著作為企業(yè)家的群體，并沒有什么進步？這樣的質(zhì)疑也許很刺耳，但很有價值，因為沒有比從失敗中學(xué)習(xí)更好的方式了。
首先，我們要認識到一點，失敗是企業(yè)家生涯的一部分——不僅是中國的，而且是全世界的，不僅是過去的、現(xiàn)在的，也一定是未來的。
受經(jīng)濟學(xué)大師奈特啟發(fā)，筆者認為存在三個世界——確定性世界、風(fēng)險世界和不確定性世界，每個世界的投入-回報曲線不同，大多數(shù)人生活（也愿意）在確定性世界中，拿著一份固定的工資，少部分人生活在風(fēng)險世界，更少的人在不確定性世界——自然、技術(shù)、人文、自然、精神的邊緣地帶——癡迷地探索，投入高、風(fēng)險大，但潛在收益也是巨大的。
企業(yè)家就生活在風(fēng)險和不確定性世界中，失敗概率自然大得多。
從這點來說，我們不僅應(yīng)該理解企業(yè)家的失敗，而且應(yīng)該尊重、寬容他們的失敗。這不是膚淺的同情，而是出于對這一職業(yè)性質(zhì)的深刻理解。中國需要這樣一群人，他們代表中國經(jīng)濟的未來。
但也不得不說，這些危機確實暴露了很多問題。
問題1：危機意識淡泊，底線思維缺失，風(fēng)險控制能力薄弱
很多人肯定都同意，企業(yè)發(fā)展既要有“高線”，諸如事業(yè)追求、愿景、使命、社會價值，又要有“底線”，不僅要守法經(jīng)營，還要有風(fēng)險意識，這樣才能夠確保企業(yè)在惡劣的情況下活下來。
然而，四十年快速發(fā)展的中國孕育出一種強烈的商業(yè)精神：勇敢地抓住機會（勇敢）、快速發(fā)展（速度）、規(guī)模制勝（規(guī)模）。它進入了這個時代幾乎所有企業(yè)家的頭腦，成為最具主導(dǎo)性的價值追求、思維方式，甚至構(gòu)成當代中國企業(yè)的“基因”；相應(yīng)地，企業(yè)的危機感比較弱，風(fēng)險控制能力不足。
簡單地說，中國企業(yè)家作為一個群體，太年輕了，太順利了，而這肯定要付出代價，正如表中所列的危機企業(yè)一樣，當然一次可能還不夠，發(fā)生在別人身上，自己學(xué)起來也沒那么快。
問題2：忽略了企業(yè)家精神的兩面性，以及適度約束它的必要性
一直以來，企業(yè)家精神和行為都以積極正面的形象出現(xiàn)。熊彼特視之為經(jīng)濟發(fā)展的源泉，管理學(xué)者努力地區(qū)分企業(yè)家和企業(yè)主，以及企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。
然而，任何事物都有兩面性，度是關(guān)鍵。企業(yè)家精神就像一團火，發(fā)光發(fā)熱的同時，也可能造成火災(zāi)，傷人傷己。表中企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，雖然最終績效不佳，但不能否認它具有部分顯著的企業(yè)家行為特征，諸如敢于冒險、努力抓住新機會等。
因此，就像必須控制性用火一樣，也需要對企業(yè)家進行適度地約束，包括企業(yè)家的自我反省以及外部制約，如公司治理結(jié)構(gòu)的建立、決策流程的完善、管理團隊坦誠地交流意見、鼓勵異見。
問題在于，中國民營企業(yè)恰恰在這方面比較薄弱。很多人都概括說民營企業(yè)就是“老板文化”——老板說什么就是什么，“一言堂”，無論對錯。有些成功企業(yè)更是如此，甚至走向“造神”這條路。缺乏外部制約的企業(yè)家，只能祈望他永遠正確，少犯錯誤，然而這怎么可能？
問題3：這些企業(yè)普遍奉行“資本經(jīng)營+實業(yè)經(jīng)營”的戰(zhàn)略邏輯
這種戰(zhàn)略邏輯嘗試創(chuàng)造一種正向循環(huán)：通過上市融資、收購兼并等，“反哺”實業(yè)經(jīng)營，然后通過業(yè)績大幅度改善來提升股票價格，為下一步資本經(jīng)營創(chuàng)造空間。企業(yè)借此打通產(chǎn)品與資本市場，整合大量外部資源，迅速做大做強。美國思科公司就是非常成功的例子。
不得不說，對熱衷跨越式成長的中國企業(yè)家來說，這種戰(zhàn)略具有致命的吸引力。
它的最早版本是以三九集團為代表，以收購、托管虧損地方國企為主要形式的低成本擴張模式：
●20世紀90年代中后期轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本市場為主要平臺，通過上市（IPO或借殼）、并購重組為主要形式的上市公司資本運營模式；
●2005年后進入國際化新階段，收購重組標的常常是歐美知名但處于成熟甚至衰退狀態(tài)的企業(yè)，以及打著轉(zhuǎn)型升級旗幟，跨行進入時髦新行業(yè)。
然而，如果理性、細致地剖析，不難發(fā)現(xiàn)它是一個要求極高的戰(zhàn)略：既要擅長資本經(jīng)營，又在特定行業(yè)上有強大競爭力，夸張一點兒看，相當于一家復(fù)合了黑石（摩根士丹利、KKR）與蘋果公司（沃爾瑪、華為）的“超級公司”，是否可能呢？資本經(jīng)營關(guān)注財務(wù)、交易和價格，實業(yè)經(jīng)營則必須重視顧客、員工，對流程精雕細琢，這兩種邏輯能否兼容？
由此我們就能理解，真正取得成功的案例為何會那么少，反而短暫輝煌之后破產(chǎn)的案例舉不勝舉。
原因是，這些企業(yè)遵循“阻力最小”（花費時間少、預(yù)期收益大）原則，將越來越多的精力投入資本經(jīng)營，追逐風(fēng)口，多元擴張，而非扎扎實實地聚焦實業(yè)經(jīng)營。
后者功力荒廢，前者杠桿越放越大，何以持續(xù)？這些公司就越來越像“忽悠”公司、“故事”公司、甚至“騙子”公司——正如對新疆德隆的批評一樣，即使它的初心未必如此，至今還有很多人替它感到“遺憾”和“抱屈”。
對照這幾家浙商企業(yè)，這樣的傾向性不可謂不明顯。他們經(jīng)常掌握多家上市公司，銀億、盾安、精功旗下均有三家上市公司，有時付出非常大的代價也要拿，目標是作為資本運作的平臺。
盾安集團曾經(jīng)披露自己“十三五”規(guī)劃的一個重要目標，就是完成十個業(yè)務(wù)板塊上市。他們試圖要“管理”或“利用”資本市場，但在不知不覺間被它所扭曲，甚至吞噬。
如果我們對比一下，蘋果、臉書、谷歌等規(guī)模大得多的跨國公司中，只有一家是上市公司，它們的精力放在了實業(yè)經(jīng)營上，是否感覺差距很大？
華為、老干媽、西貝莜面矢志“不上市”，不想被資本的力量扭曲，專心致力于業(yè)務(wù)的經(jīng)營，是否會讓很多企業(yè)家對資本市場增加一些警惕之心？
經(jīng)濟總會有周期波動，失誤、失敗難以避免，但企業(yè)作為一個整體必須從中得到真正的教訓(xùn)。未來希望中國企業(yè)能夠慢一些，穩(wěn)一些，培養(yǎng)更強的危機感和風(fēng)險管理能力，更重實業(yè)經(jīng)營，資本經(jīng)營只能作為輔助，行穩(wěn)方能致遠。
公安備案號：34080202000488